2) Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. [12,стр.65]

Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы.

Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.

Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.

Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и, в конечном счете, оно не будет выполняться.

Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, т.е. когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны. Переговорный процесс в специфической форме - при участии посредника. Это наиболее универсальная и успешная форма урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника.

3) Также помимо переговоров позитивными методами разрешения конфликтов является достижение компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш» или «победа-победа».

Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Или же общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил.

Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Использование их позволяет выявить общие ценности, обнаружить совпадение взглядов по тем или иным вопросам, помогает вскрыть позиции, по которым конфликтующим сторонам необходимо идти на уступки, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах игры».

Выбор компромисса оправдан, когда:  проблема относительно проста и ясна; для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее; лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины; проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон; не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или  не удалось добиться своего с использованием власти.

Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии являются: анализ социальных интересов и выражающих их организаций; выяснение объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сторон; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие.

Положительные результаты построения консенсуса: укрепляется чувство равенства и причастности к проблеме, процессу переговоров и конечному решению; способствует обмену мнениями, появлению точек соприкосновения у членов команды; использует коллективные знания;  демонстрирует членам команды, что возможно, а что нет; ответственность, особенно при принятии решения, распространяется на всех членов команды; учитывает важность личного вклада и членства в группе; отдельные участники могут «сохранить лицо»; возрастает вероятность успешного осуществления принятого решения.

Отрицательные результаты построения консенсуса: процесс может занять слишком много времени и быть незаконченным; процесс может быть неэффективным; в критической ситуации может быть слишком трудно привести все стороны к соглашению; процесс может вызвать неудобства, так как придется координировать все графики и планы; процесс может угрожать авторитету, положению и статусу; может оказаться трудным в случае необходимости поддерживать в группе чувство уверенности.

Выбор консенсуса оправдан, когда:  предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения; обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов; для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем; стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения; обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его [13, стр. 82].

4) При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях, потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов  и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от  оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте

Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению.

1.4.3. Способы управления конфликтами в организациях

Основными способами управления конфликтами являются:

Организационный – обеспечение сбалансированности в распределении функций, обязанностей, ресурсов, прав и ответственности, а так же наиболее оптимальное их перераспределение, в случае возникновения противоречий в интересах.

Экономический – применение экономических регуляторов в отношении к проводимым экономическим реформам, обеспечение максимальной экономической самостоятельности и безопасности субъектов хозяйственной деятельности, декларация и реальное внедрение хозяйственной идеологии с целью поддержки и регулирования хозяйственной культуры на федеральном, региональном и корпоративном уровнях, а также установление четких экономических правил ведения бизнеса

Правовой – создание и  поддержка правовой системы для обеспечения упрощенных, в то же время эффективных экономических связей и способов деятельности

Этнокультурный – согласование  различных социокультурных систем в рамках единой экономической культуры с учетом этноисторических факторов

Психологический – применение психологических технологий, адекватных восприятию и ментальности субъектов хозяйственной активности, обеспечение реабилитационных процедур по устранению психологических барьеров

Политический – применение идеологических парадигм, поддерживаемых властными структурами, за счет мобилизации административных, дипломатических, многопартийных и пр. ресурсов

Силовой – эффективное применение силовых методов воздействия на конфликтогены, не нарушая экономических, правовых, психологических и прочих основ ведения хозяйственной деятельности [4, стр. 75].

Глава 2. Роль руководителя в управлении конфликтами

Деятельность руководителя включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и при­нимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конф­ликтов.

Выбор руководителем способа разрешения конфликта сильно влияет на эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из приведенных выше типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании кон­фликта.

В роли посредника руководителю при урегулировании конф­ликтов следует выступать в ситуациях: равенства должностных ста­тусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев раз­решения проблемы.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов [4, стр. 76].

2.1 Предупреждение конфликта как особая форма управления в организации

Предупреждение или профилактика конфликтов одна из форма управления конфликтом и пожалуй одна из наиболее трудных. Профилактика конфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя  предупредить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.

Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах

1. Социометрический метод

На основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рас­считывается его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, получен­ными в социограмме. Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым. Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллек­тива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния.

2. Шкала Ньюстеттера.

Ньюстеттер предлагает шкалу оценки развития отношений из девяти пунктов - от сердечности до враждебности:

1.Физическое выражение симпатии (прикасаться, гладить и т.д.);

2.Знаки особого расположения в доброжелательном смысле (давать, одалжи­вать, приглашать, защищать);

3.Знаки товарищеского отношения (игровая возня, шепот, смех, улыбки, со­вместная работа);

4.Случайные разговоры (необязательные беседы, приветствия);

5.Почти нейтральное, но ещё немного позитивное расположение (вопросы, согласие, одобрение, похвалы, любезность, одолжение, выполнение малень­ких просьб);

6.Знаки равнодушия к правам, требованиям или просьбам другого (игнориро­вание вопроса или просьбы, попытка быть впереди или господствовать без ссоры, мягкая критика);

7.Признаки нескрываемого, явного конфликта с правами, требованиями или желаниями других (спор, возражения против правил, норм первенства дру­гих);

8. Признаки злобы или презрения личностного типа без прямого нарушения прав, требований или желаний (критика, ирония, обвинения);

9.Признаки гнева или намеренных оскорблений (пренебрегать, противиться, ругаться, угрожать, вызывать на драку, бить).

Оценка отношений от сердечности до враждебности по В. Ньютеттеру. (конфликтная зона(потенциальной враждебности), нейтральная зона (порог конфликтности), зона гармонии) .Анализ полученных данных представляет собой сопоставление двух шкал - социометрической и Ньюстеттера. Это позволяет перейти от количественных к качественным оценкам отношений между работками в коллекти­ве. Качественная сторона измерения отношений, в конечном счете, позволяет установить:

а) наличие конфликтогенов;

б) общий уровень напряженности в коллективе в целом;

в) связи между конфликтующими сторонами;

г) степень поддержки со стороны нейтральных членов коллектива;

д) амбициозность, степень опасности, силу каждого из конфликтующих;

с) роль руководства в управлении потенциальными и уже возникшими конфликтами;

ж) возможные тенденции развития этих конфликтов.

Дальнейшая задача должна быть направлена на то, чтобы на основе уста­новленных характеристик о состоянии потенциальных и реальных конфликто­генов, выбрать наиболее эффективные способы профилактики и разрешения конфликтной ситуации в данном коллективе.

3. Метод опроса (на примере оценок оплаты труда работников и распределения дохода организаций.

В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос. Все вопросы, вхо­дящие в анкету, делятся на 5 блоков:

1.«Материальная заинтересованность» - включает в себя оценку систем оплаты труда, оценку реального и желаемого размера заработка и оценку возможностей работника в получении различных видов доходов;

2.«Справедливость и удовлетворенность» - позволяет вы­явить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организа­ции по критериям «справедливости» и «удовлетворенности»;

3.«Отношение собственности», состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации;

4.«Информированность» - дает оценку информирован­ности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий; информированность работников о распределении доходов ор­ганизации;

С течением времени в каждом коллективе назревает необходимость осуществлять те или иные изменения. Внедрение какого-либо решения, осо­бенно если речь идет об изменении целей организации, сопровождается со­противлением персонала. Противодействие изменениям возникает из-за от­сутствия у членов коллектива полной и достоверной информации по этому вопросу. Неопределенность в деятельности, как правило, оказывает стрессогенное воздействие. Если нововведение противоречит интересам меньшего коллектива со­трудников, чем критическая масса по каждой группе, то конфликт не про­изойдет. Если же хотя бы по одной из групп затронуты интересы большего кол-ва членов организации, чем допускает критическая масса, то кон­фликт неизбежен. Другой составляющей конфликтологической диагностики, как было ука­зано выше, является выявление степени социальной напряженности в коллек­тиве (социально-психологического климата).

Признаками назревающего конфликта являются: снижение производительности труда и объемов выпуска продукции; увеличение числа неявок на работу; массовые увольнения по собственному желанию; факты уклонения от выполнения указаний и распоряжений руководителя; появление угнетенного состояния, подавленности, тревоги; распространение слухов, негативное суждение об окружающих; активная деятельность неформальных лидеров, стихийные минисобрания; словесные и физические оскорбления и т. п. Социометрические методы ориентированы на выявление неформальных лидеров в коллективе, а также симпатий и антипатий его членов друг к другу. Методом климатического круга на основе анализа деловой активности и межличностных отношений можно определить, к какому из четырех типов от­носится данный коллектив. Наиболее оптимальным является вариант с высокой деловой активностью и теплыми отношениями. На степень конфликтности коллектива большое влияние оказывает ста­дия формирования коллектива, как и стадия развития организации в целом. После проведения диагностики и осознания реально существующего противоречия нужно приступать к применению той или иной тактики по пре­дотвращению конфликта.

Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Существует несколько инструментов и методов профилактики конфликтов:

1.     Система социального партнерства

2.     Система социального контроля

3.     Система социальной защиты

4.     Социально-психологические методы

5.     Организационно-управленческие методы

Система социального партнерства

 Главным инструментом профилактики трудовых конфликтов является система социального партнерства. Под ним закон предусматривает систему взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспе­чение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регу­лирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений (Трудовой кодекс РФ, статья 23). Система социального партнерства в России многоуровневая. В ТК РФ таких уровней декларировано пять:

1. Федеральный уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в РФ;

2.Региональный уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в субъекте РФ;

3.Отраслевой уровень - устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в отрасли;

4. Территориальный уровень - устанавливаются основы регулирования трудо­вых отношений в муниципальном образовании;

5.Организационный уровень - устанавливаются конкретные взаимные обяза­тельства в сфере труда между работниками и работодателем.

Взаимодействие субъектов на федеральном и отраслевом уровнях форми­руют систему социального партнерства, называемой трипартизмом. На терри­ториальном и региональном уровнях - тетрапартизмом, куда кроме предста­вителей Правительства РФ, работников и работодателей включаются и пред­ставители регионального и территориального управления. Бипартизм - система социального партнерства на уровне организаций, в котором участвуют представители работников и работодателей. Правовое регулирование системы социального партнерства основыва­ется на: Федеральных нормативных документах, отраслевых нормативных документах, региональных и территориальных нормативных документах, организационных нормативных актах. К законодательно закрепленным формам социального партнерства относятся:

а) коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключение;

б) переговоры, взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершен­ствования трудового законодательства;

в) участие работников, их представителей в управлении организацией;

г) участие работников и работодателей, их представителей в досудебном раз­решении трудовых конфликтов.

В систему социального партнерства входят и другие элементы по профи­лактике трудовых конфликтов. Среди них следует выделить систему социально-экономической самоорганизации. Социально-экономическая самоорганизация - это система внутри организации, при которой работники непосредственно включены в процессы планирования, организации, координации, мотивации и контроля и в той или иной мере несут ответственность за общие результаты работы. Основными видами СЭС в организации являются:

1.Самоуправление. Оно в организациях осуществляется через вы­борные органы-собрания, а координирующим органом являются советы (Совет акционеров, Ученый совет);

2.Соуправление. Органы соуправления осуществляют согласование стратеги­ческих и текущих задач с руководством, решения по которым принимаются обеими сторонами. Классической формой соуправления в организациях яв­ляется профсоюзная организация в лице профсоюзного комитета и его пред­седателя.

3.Комиссии.Они обеспечивают участие работников в конкретных производ­ственных и управленческих делах. При принятии управленческих решений руководство ориентируется на решения, принимаемые в этих комиссиях.

Порядок организации, проведения, функционирования органов СЭС лю­бого уровня регламентируется указами Президента РФ, Федеральными и ре­гиональными законами, постановлениями Правительства РФ, решениями соб­рания трудового коллектива, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка. Система социального партнерства не единственный способ профилактики трудовых конфликтов.

Система социального контроля

Не менее действенным способом по профилактике кон­фликтов в организациях является система социального контроля. Социальный контроль - это способ регуляции и саморегуляции какой-либо общности, обес­печивающий ее единство и целостность.

Субъектами социального контроля в организациях выступают: администрация, профсоюзная организация, функциональные структуры (все подразделения, осуществляющие функ­циональный контроль, включая ОТК, охрану, службу безопасности и пр.), коллектив (через организационную культуру: традиции, ценности, обычаи организации), отдельные члены организации, сам работник — самоконтроль. Система социального контроля, если она функционирует эффективно, по­зволяет предупредить помимо организационных еще и внеорганизационные конфликтогены.

Система социальной защиты

В организациях может быть задействован еще один полезный инстру­мент по профилактике трудовых конфликтов - это система социальной за­щиты. Социальная защита в организации - это система комплексных мер по обеспечению занятости работников, поддержанию жизнедеятельности и высокой эффективности их труда, а также гармоничного развития лично­сти в организации. Основные направления социальной зашиты в организации: максимальное обеспечение стабильности развития организации; меры по профессиональной, экономической, социально-психологической, социально-бытовой адаптации персонала; обеспечение минимального прожиточного уровня; программа по социальной защите работников, нуждающихся в поддержке: обеспечение местами в детских садах, лечебных учреждениях, экономической помощи в случае потери близких; защита пенсионеров, продолжающих работать в организации; поддержка работников, имеющих трех и более детей.

Социально-психологические методы

Общая рекомендация сводится к предложению руководителям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, “круглые столы”, в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения.

Организационно-управленческие методы

Организационно-управленческие методы основаны на нескольких принципах:

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.

3. Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.

4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей.

5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен ещё и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.

7. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного управления конфликтами и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками.

2.2 Анализ стилей руководства в организации

В каждом из этапов руководитель применяет тот или иной стиль принятия решений. Стиль руководства - это способы принятия руководителем управленческих решений с ориентацией на интересы организации (работы) и коллектива (работника). Степень согласования этих интересов дают те или иные стили руководства. В основе классификации стилей руководства лежит принятая на практике менеджмента классическая решетка менеджмента, основанная на критерии эффективности и гуманности:

Здесь выделены пять стилей принятия управленческих решений - авторитарный, демократический, патриархальный, попустительский и бюрократический, а также, соответствующие каждому из них  способы, средства или методы воздействия – приказы, согласование, уговоры, уклонение, ссылка на нормативные акты.

                                                   ·

Следует учесть, что каждый из этих стилей управления и соответствующие им способы воздействия применимы к конкретной ситуации. Заданные самой ситуацией ограничения предопределяют, какой из этих стилей наиболее применим в данной ситуации. От руководителя, помимо управленческих знаний, требуются интуиция, помогающая правильно оценить ситуацию, а также, знания в области трудового права [4, стр. 76-79].

Руководство – это процесс управления людьми, каждому отдельному руководителю присущи определенные черты и стиль руководства. В настоящее время существует несколько подходов к стилю руководства.

Модель Курта Левина

В своих исследованиях Курт Левин выделил три стиля руководства, хорошо известные всем: авторитарный, демократический, либеральный (попустительский). Данные стили управления не имеют между собой барьеров, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В границах перечисленных стилей возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

ü         руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить

ü         руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным

ü         руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными

ü         руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано

ü         с подчиненными

ü         руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение [7, стр.171-177].

Модель Дугласа Мак Грегора

Работы Мак Грегора содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя  таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это тормозит развитие. Теория Мак Грегора выделяет два стиля руководства:

·          Стиль Х  - для него характерно восприятие подчиненных как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишенных честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищенности. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль.

·          Стиль У – руководитель данного стиля исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку

Модель Блейка и Мутона

Они разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота о людях».

забота

о людях    9         max внимание к людям,                                                        высокая ориентация

                             min к работе                                                                           на работу в сочетании

                             («Дом отдыха»)                                                                     с уважением к людям

                                                                                                                              («Команда»)

                   5                                           умеренное внимание

                                                                к работе и к людям

                                                                («Организация»)

                             незначительное внимание                                                   max внимание к работе,

                   1        к людям и к работе                                                               min л людям

                            («Страх перед бедностью»)                                                 («Авторитет подчинение»)

                                 1                                                5                                                 9

забота о производстве

Модель Врума и Йеттона

В этом подходе выделено два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения:

w                  стиль автократический АI: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации

w                  автократический АII: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения

w                  стиль консультативный КI: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом иподчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения

w                  консультативный КII: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных

w                  стиль групповой Г: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.

Выбор того или иного стиля принятия руководителем решения зависит от ситуации, которая в свою очередь, определяется семью следующими критериями:

ü     уровень требований, определяющий предпочтительность решений;

ü     наличие информации и опыта у руководителя (информированность лидера);

ü     степень структурирования задачи;

ü     значение принятия работниками целей организации, их согласия подчиниться принятому решению;

ü     оценка руководителем на основании прошлого опыта вероятности поддержки подчиненными его решения;

Решение выбирается руководителем поэтапно. На каждом этапе проводится оценка ситуации по перечисленным критериям. Оценка двухзначна – «да» (сплошная линия) или «нет» (пунктирная линия) (предполагается, что фактор в данных условиях либо значим, либо незначим). Каждый этап означает движение по выбранной руководителем ветке дерева решений.

1

2

3

4

5

6

7

Требования к методу

Информированность руководителя

Структурированность задачи

Значение общности целей

Вероятность подчинения

Общность целей