Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных процессов

Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных процессов

ТЮМЕНСКАЯ ОБЛАСТЬ

ХАНТЫ-МАНСИЙСКИЙ АВТОНОМНЫЙ ОКРУГ – ЮГРА

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

СУРГУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ХМАО

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

                                           КУРСОВАЯ РАБОТА     

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

НА ТЕМУ: «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК СОВОКУПНОСТЬ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ПРОЦЕССОВ»

                                                                                             Выполнил студент

                                                                                  ІІІ курса гр.№337

                                                                                            Научный руководитель:

                                                                     Катасонов

                                                                                    Сергей Васильевич

Сургут, 2006г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………

1.      Сущность стратегического управления…………………………………

1.1.          Сущность стратегического управления…………………………….

1.2.          Характерные особенности и принципы стратегического управления……………………………………………………………

2.      Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации…………………………………………………………………..

2.1.          Анализ внутренней и внешней среды………………………………..

2.2.          Определение миссии и целей…………………………………………

2.3.          Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий…………................................................................................

Заключение……………………………………………………………………...

Список литературы…………………………………………………………….

Введение

Стратегическое управление – это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все  более  актуальным для российских пред­приятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний,  и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. В настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это. Потому тема моей курсовой работы весьма актуальна в наши дни.

Её значение очень велико так как, это, сравнительно молодое,  перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.  

Цель провести анализ и выяснить сущность и содержание стратегического управления; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается, а также дать рекомендации по оптимизации стратегического управления для достижения предприятием максимальных результатов при постановке определенных  задач развития своего предприятия.

1. Сущность стратегического управления

1.1. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в  60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и  своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Рассмотрим несколько определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. 

Следовательно, стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

·         осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,

·         ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

·         опирается на человеческий потенциал, как основу организации.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

·         выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью;

·         создание центров руководства каждой стратегической целью;

·         оценку и стимулирование производственных подразделений и их руко­водителей по степени достижения стратегических целей.

Это в совокупности позволяет организации выживать и развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе.           

1.2. Характерные особенности и принципы стратегического управления

Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей ком­пании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; оп­ределение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных пла­нов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе опреде­ленных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факто­ров, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, тех­нологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возник­шим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов фун­кционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов из­делий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

·         проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

·         доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего                     планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним  решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компа­нии, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производствен­ном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением вы­деляются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои клю­чевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

·         Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабаты­вать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентос­пособности продукции.

·         Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятель­ности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фор­сированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетин­говую деятельность, между выбранными рынками.

·         Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек произ­водства, индивидуализацию и повышение качества продукции, опреде­ление путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

·         Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

·         Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объ­единение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь системати­ческим поискам новых технологических возможностей.

·         Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска от­дельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

·         Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям опреде­ляет материнская компания: разработка новых видов продукции, рас­ширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

·         Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других ком­паний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими до­стижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

·         Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

·         Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить це­лесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребно­стей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

·         Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фир­мы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распреде­ления ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсифи­кации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

2. Оптимизация стратегического управления

2.1.  Анализ внутренней и внешней среды

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1

Рис. 1.Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.макроокружения (общая среда);

2. внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

1). Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

Во-первых нужно помнить что предприятие это люди от компетентности которых и зависит выйдет ли оно на новый уровень или потерпит крах. Поэтому к формированию кадров нужно подойти грамотно. По-моему люди, работающие в компаниях должны отвечать следующим качествам:

·                  Порядочный человек – мошенничество в современном бизнесе не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность — это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний — General Electric — начинаются со слов: «Все сотрудники GE — всегда безукоризненно честны ...»

·         Проффесионал и патриот – образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример: Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.

2). Организация управления;

3). Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

4). Финансы фирмы;

5). Маркетинг;

6). Организационная культура.

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы). Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе СВОТ-анализа, как более известного.

СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Менеджеры предлагают следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

·         выдающаяся компетентность;

·         адекватные финансовые ресурсы;

·         высокая квалификация;

·         хорошая репутация у покупателей;

·         известный лидер рынка;

·         возможность получения экономии от роста объема производства;

·         защищенность от сильного конкурентного давления;

·         подходящая технология;

·         преимущества в области издержек;

·         преимущества в области конкуренции;

·         наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

·         проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

·         нет ясных стратегических направлений;

·         ухудшающаяся конкурентная позиция;

·         устаревшее оборудование;

·         более низкая прибыльность потому, что...;

·         недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

·         плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

·         сложности с внутренними производственными проблемами;

·         уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

·         отставание в области исследований и разработок;

·         очень узкий производственный ассортимент;

·         слабое представление о рынке;

·         слабое представление о конкурентах;

·         низкие маркетинговые способности;

·         неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

·         выход на новые рынки или сегменты рынка;

·         расширение производственной линии;

·         увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

·         добавление сопутствующих продуктов;

·         возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

·         вертикальная или горизонтальная интеграция;

·         ускорение роста рынка.

Угрозы:

·         возможность появление новых конкурентов;

·         рост продаж замещающего продукта;

·         замедление роста рынка;

·         неблагоприятная политика правительства;

·         возрастающее конкурентное давление;

·         затухание делового цикла;

·         возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

·         изменение потребностей и вкуса покупателей;

·         неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, нужно установить связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ(см. рис. 2).

Рис.2. Матрица СВОТ

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа внутренней среды. Рассмотрим принципы, по которым вырабатывается формулировка миссии, и определяются цели предприятия.

2.2. Определение миссии и целей

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

·         собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

·         сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

·         покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

·         деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

·         местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

·         общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных, шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п.

Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

·         миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

·         миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

·         миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

Также  миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

·         является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

·         обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

·         расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне нее.

Европейские, и, особенно, американские предприятия и организации, конкурируя между собой за потенциальных покупателей и за укрепление благожелательного отношения общества к себе, стремятся быть максимально прозрачными, поэтому миссия позволяет им заявить и гласно обозначить качество своих товаров и услуг, обнародовать свое отношение к обществу, к окружающей среде, высказаться в отношении своих ориентиров.

Практика показывает, что формирование миссии заставляет задуматься об истинных целях предприятия, поэтому этот инструмент должен интересовать, прежде всего, их руководителей. При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она отражала текущие достижения и выражала будущие устремления организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое направление, которые, в свою очередь, являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала.

Миссию компании можно представить следующей формулой: «Миссия компании = Образ + Кредо». Согласно этой формулировке, миссия представляет собой сочетание образа компании и ее кредо. «Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Его основу составляют: репутация компании на рынке (текущие достижения), и имидж, который компания хочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что это за организация?». Здесь, как правило, описываются такие понятия, как: сфера деятельности компании, основные товары и услуги, целевая аудитория, потребительские группы, географическое размещение деятельности. «Кредо», в свою очередь, придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение компании (стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактические направления). Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремится организация?». Основной акцент здесь делается на: философию, систему ценностей, основу конкурентоспособности, внутреннюю культуру организации.

Обобщая вышесказанное, выделю основные элементы, которые должны составлять основу миссии предприятия или организации. Это:

·         Название и статус: Указание названия предприятия или организации является важным и необходимым элементом, потому как, во-первых, в общей совокупности других формулировок, миссия, содержащая в себе имя или начинающаяся с имени, позволяет выделить, опознать и отличить данного экономического субъекта от других подобных. Во-вторых, это накладывает определенную ответственность на руководство и персонал организации за выполнение заявленных, далее в миссии, «обещаниях» потребителям, и стимулирует их стремление к достижению поставленных перед собой задач и принятых обязательств. Указание статуса, в отличие от названия, носит рекомендательный характер и предполагает ссылку на организационно-правовую форму и/или форму собственности. Здесь можно охарактеризовать экономический субъект, как: АО, товарищество, предприятие, фирма, компания,... и К°.

·         Товар или услуга: После заявления о себе необходимо описать основной товар или вид услуг, которые организация предлагает на рынке. В том случае, если предприятие или организация являются многофункциональными, то целесообразно сконцентрировать внимание внешнего окружения на каком-либо одном продукте или услуге. Это позволит выявить целевую аудиторию и произвести сегментирование рынка по виду продаваемого товара или предоставляемой услуги.

·         Стратегический ориентир: Выделив определенный сегмент рынка по географическому, демографическому или поведенческому признаку, необходимо осуществить позиционирование товара. Здесь указываются основные отличительные характеристики товара в ряду существующих. Потребитель должен для себя уяснить настоящие и потенциальные преимущества продукта или услуги с учетом заявленных перспектив и стратегических ориентиров. При этом формулировка должна быть направлена на выявление реальной выгоды для потребителя, а не определять ориентиры, которые необходимо достигнуть самому предприятию или организации. Например, формулировка «стать лидером на рынке» не несет в себе конкретных указаний на то, какие значимые выгоды это принесет клиентам и партнерам ради которых, и благодаря которым, существует организация. «Потребители выбирают те фирмы, которые предлагают им большие блага». Так, компания Volvo, своими особенными преимуществами, которые выгодно отличают ее от конкурентов, считает безопасность своих автомобилей.

·         Заинтересованные группы: Миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней сочетались интересы основных групп людей, оказывающих влияние на ее деятельность: собственников, сотрудников, покупателей, поставщиков, деловых партнеров, властных структур, местного сообщества и общества в целом. В этой части миссии, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия или организации, можно отразить свою политику по сохранению окружающей среды; определить свое поведение в отношении акционеров, инвесторов, персонала, партнеров и прочее. Другими словами, получить государственное, общественное или другое необходимое одобрение осуществляемой деятельности.

·         Основа конкурентоспособности: В рамках этой части миссии приводится обоснование конкурентоспособности. Это могут быть, как материальные (осязаемые), так и нематериальные (неосязаемые) «активы»: своя технология, определенные достижения в своей сфере деятельности; особая компетентность; система ценностей, в которые компания верит и разделяет; правила и нормы поведения и т.п., а также определенная уникальность, важная выгода, источник надежности и гарантии реализуемого товара или услуги. Определяя преимущества необходимо указать на особую ценность продукта для потребителей, с тем, чтобы обозначить соотношение качества и полезности продукции, отличие и достоинства именно вашего товара или услуги от других подобных.

Есть и альтернативный способ формирования миссии - ответы на вопросы, касающиеся основной деятельности предприятия или организации. Соотнесем эти вопросы с обозначенными выше элементами миссии (табл. 1). Такой подход позволяет выделить сущность деятельности предприятия и лучше понять потребителя.

Элемент миссии

Ключевые вопросы

Товар или услуга

Вы продаете товар или предоставляете услуги?

·        Товары? Какая номенклатура?

·        Услуги? Какого рода?

Целевая аудитория

Кто Ваши потребители?

·        Отдельные покупатели? Какого возраста, рода занятий, экономического положения?

·        Производственные компании?

Какого рода деятельности, размера, месторасположения?

Стратегический ориентир

Что Вы намереваетесь продавать или предоставлять в будущем?

·        Продукты? Сколько видов?

·        Услуги? Кто может получить от них выгоду, и каким образом?

Заинтересованные группы

Кто поддерживает Вас в вашей деятельности? От кого Вы больше всего зависите?

·        Работники? Партнеры? Акционеры?

·        Инвесторы?

·        Местные органы власти?

Основа конкурентоспособности

Почему покупатели будут пользоваться Вашим продуктом или услугой, а не другими?