Стратегическое планирование

Стратегическое планирование

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики

Институт международного туризма и менеджмента

Кафедра «Управление предпринимательской деятельностью»

Курсовая работа

По дисциплине «Менеджмент в туризме»

На тему «Стратегическое планирование на примере ООО «Дом Тиммана»»

Выполнила студентка 3 курса з/о

Специальность                   061100

Пархачева Л.А.

Шифр                            у.о. 06-133

Сыктывкар 2006г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….…….3

1. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ……………………………………………….…..4

Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования………………………………………………………………….…..4

Перспективное внутрифирменное планирование, его виды, цели, среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование………………………...6

1.2.1. Перспективное планирование………………………………………….....6

1.2.2. Среднесрочное и бюджетное планирование…………………………….10

1.2.3. Тактическое планирование……………………………………………....13

1.3. Организационные формы планирования………………………………....16

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………...20

2.1. Общая характеристика предприятия. Гостиница «Тиман»………………20

2.2. Анализ показателей уровня обслуживания населения…………………...21

2.3. Анализ объема производства и реализации продукции………………….22

2.4. Анализ структуры, состояния и движения основных фондов…………...25

2.5.              Анализ финансового состояния организации………………………..26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

 Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности гостинично-ресторанного предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием индустрии гостеприимства.

Так, для гостиничного предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для гостинично-ресторанного предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).

В курсовой работе рассматривается гостиница «Тимман», одно из респектабельных мест в городе Сыктывкаре, она скрыта в пригороде, и многие о ее существовании даже не знают, но мне она показалась интересной с точки зрения грамотного политики размещения и обслуживания гостей, так же в практической части рассматриваются возможные анализы предприятия и анализ финансового состояния предприятия.

1.ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления гостинично-ресторанным предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий гостинично-ресторанного комплекса. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием вцелом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями гостиничного предприятия, включающими всю технологическую цепочку:  исследования и разработку, производство и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке.

Потребность в планировании в современных гостинично- ресторанных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках гостиничного предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

·     перспективное планирование (прогнозирование);

·     среднесрочное планирование;

·     текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Планирование включает в себя определение:

конечных и промежуточных целей;

задач, решение которых необходимо для достижения целей;

средств и способов их решения;

требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное). 

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности гостинично-ресторанного предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, открытие дополнительных пунктов питания: баров, ресторанов и проч. путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

планомерность - это основа управления;

плановость - принцип управления;

планирование - важнейшая функция управления;

плановые задания - метод управления;

разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.

1.2. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

1.2.1 Перспективное планирование

Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Так, для гостиничного предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для гостинично-ресторанного предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).

Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на федеральном или местном уровне.

Пример. В связи с резким падением доходов от гостиничного бизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:

·     сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;

·     значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;

·     созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы);

·     обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития гостиничного рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать гостиничную фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для индустрии гостеприимства.

В основу при разработке плана кладется:

анализ перспектив развития гостиничного предприятия, задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги, предоставляемые  предприятием и что предприятие (гостиница, ресторан) может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Рис. 1 Схема долгосрочного планирования

Как видно из схемы (рис. 2), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Рис. 2 Схема стратегического планирования

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

1.2.2. Среднесрочное и бюджетное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. наличия свободных номеров - для отеля. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли (ресторан, бар, прачечная, мини-шоп и проч.), а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Процесс разработки бюджета гостиницы начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимости товаров и услуг, предоставляемых гостиницей, в том числе, таких как питание, напитки, коммунальные услуги и поставки. Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий.

Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период.

В гостинице главным источником дохода является отдел номерного фонда. Все остальные отделы, также приносящие доход, тесно связаны с этим отделом. Следовательно, первым создается бюджет Отдела номерного фонда. Для оценки доходов, которые предприятие надеется получить с номерного фонда, разрабатывается прогноз по каждому сегменту рынка по следующим основным показателям: (1) количество ночевок для каждого сегмента и (2) цена суточного размещения для каждого сегмента.

Эти прогнозы передаются в другие отделы (отдел питания и напитков, внутренняя телефонная станция, подарочный киоск, гараж и т.п.) для планирования их собственных бюджетов.

В подготовку расходного бюджета включаются также участки гостиницы, которые непосредственно дохода не приносят. Планируются расходы на содержание администрации в целом, отдела маркетинга, коммерческого отдела. Далее, определяются расходы на содержание здания, оплату электроэнергии, а также расходы на содержание других подразделений, если они не связаны с подразделениями, дающими доход.

По завершении всех прогнозов создается общий бюджет гостиницы. Бюджетная комиссия рассматривает проект, вносит коррективы и утверждает бюджет предприятия.

Начинается второй этап - контролирующий, который, с точки зрения управления финансами, не менее важен, чем первый. По наступлении времени, покрываемого соответствующим бюджетом, руководство гостиницы использует его как эталон для сравнения фактического положения с прогнозируемым.

Годовой бюджет составляется из двенадцати месячных бюджетов. Это позволяет в конце каждого месяца определять характер и степень выполнения годового бюджета. Может возникнуть потребность внесения корректив в связи с расхождениями бюджета с фактическим состоянием дел.

Основные фонды - это такие активы, срок жизни которых превышает один год. Из-за того, что эти активы имеют длительный срок эксплуатации, решение об их приобретении или продаже может иметь важные долгосрочные последствия, сказывающиеся на финансовом успехе компании. Наука об управлении финансами предлагает несколько квалифицированных путей, используя которые можно без особого риска увеличивать основные фонды.

Изменяющаяся во времени цена денег (Time Value of Money) - очень важный фактор, оказывающий свое влияние на решение вопросов, связанных с планированием размера основных фондов. В упрощенном виде этот фактор заключается в том, что тысяча долларов, полученная год назад, не эквивалентна тысяче долларов, полученной сегодня. Причина заключается в том, что, если бы мы должны были получить тысячу долларов год назад, у нас была бы возможность инвестировать ее и сегодня иметь значительно больше, чем тысячу долларов.

Настоящая стоимость будущей суммы денег помогает нам ответить на вопрос о том, целесообразно ли покупать то или иное оборудование сегодня. Если общая сумма вернувшихся спустя определенное время после покупки оборудования денег равна или превышает первоначальную сумму, вложенную в оборудование, то мы получаем положительный уровень оборота на вложенный капитал.

Планирование бюджета капитальных вложений - это процесс, через который неизбежно должно пройти предприятие, если предполагается осуществление инвестирования или реинвестирования в основные фонды. Изменяющаяся во времени цена денег - это только часть проблемы, связанной с оценкой и выбором направлений инвестирования.

Для того чтобы гостиница или ресторан могли успешно существовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятия должен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше.

Расширение строительства новых гостиниц и ресторанов в различных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимость трудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию и сервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страны квалифицированные работники становятся настоящим дефицитом.

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.

1.2.3. Тактическое планирование

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Такой концепцией для предприятий гостинично-ресторанного комплекса является стратегия обслуживания.

В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Не проходит и дня, чтобы не появлялись все новые сообщения об открытии ресторана или гостиницы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Среднестатистический ресторан в США не может просуществовать более четырех лет. В этих условиях, если предприятия хотят выжить, они должны иметь последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.

Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков, которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся в своем узком значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем в него и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либо территорию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план (стратегия).

Хорошая стратегия обслуживания - это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?”

Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

·     какие нужды потребителей мы обслуживаем?

·     обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

·     как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1.Потребности клиентов;

2.Способность компании удовлетворить эти потребности;

3.Долгосрочная прибыльность компании. 

Индустрия гостеприимства обслуживает огромное количество разнообразных рынков. Например, индустрия общественного питания может быть легко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости от конкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французский сервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживание в кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т.п.

Гостиничная индустрия также может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания, курортное обслуживание, обслуживание в центре города и на его окраинах, вдоль автомагистралей и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей.

Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент.

Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?”

Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.

Что нам действительно нужно, так это метод, благодаря которому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые для потребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. Типология Кедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле.

Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.

Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.

Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п.

Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.

Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Мы исследовали вопрос, почему необходима убедительная, стройная стратегия обслуживания. В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны спланировать и проводить по крайней мере на самом низком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания. Давно прошла та пора, когда предприятия и организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы. Планирование стратегии обслуживания - это и есть тот инструмент, который необходим для выживания.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях индустрии гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

Во многих предприятиях планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать предприятие, а потом, опираясь на эти данные, определяется стратегия "продукт (услуга)-рынок".

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др. Планирование в гостинично-ресторанных предприятиях нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов.

1.3. Организационные формы внутрифирменного планирования

Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

На Северо-Востоке Европейской части России, у подножья Уральских гор, расположилась Республика Коми. Этот край по своим размерам (416 тыс. кв. км) сравним с Францией и вдвое превосходит Великобританию. Ее населяют добрые, спокойные, гостеприимные люди, по своему происхождению родственники финнов и венгров.

Коми можно назвать "Российским Клондайком". Огромные сырьевые богатства - нефть, газ, золото, бокситы, древесина - привлекают сюда энергичных деловых людей со всех континентов. Необъятные леса, где обитают сотни видов диких животных и птиц, горная красота Урала, многочисленные реки с чистой водой, крупнейший в Европе лесной заповедник - все это создает прекрасные условия для охотников и туристов, а любителям приключений позволяет отлично провести время.

Гостям и жителям Коми предлагается воспользоваться гостеприимством комфортабельной гостиницы "Дом Тимана", расположенной в столице Республики Коми - городе Сыктывкаре. Гостиница находится в лесном пригороде столицы, в 15 минутах езды от административного центра, где сосредоточены правительственные учреждения Республики, и в 20 минутах езды от аэропорта.

Адрес:        167005, Республика Коми, г.Сыктывкар, м.Човью, 8         

Директор:  Людмила Валентиновна Косарева

ООО"Дом Тимана" - который является обществом с ограниченной ответственностью с правами юридического лица, это четырехэтажный коттедж, построенный из природного камня и дерева.

В распоряжении гостей:

три двухместных и три одноместных номера с санузлом, душем, горячей водой;

уютный холл с камином, сауна.

Возможна аренда всего коттеджа независимо от числа проживающих. Гостям по их желанию предоставляется полный пансион (завтрак, обед и ужин). Завтрак входит в стоимость проживания. В любое время можно заказать кофе, чай, напитки, холодные закуски.

Несомненным достоинством отеля "Дом Тимана" является уникальная кухня, включающая старинные и современные блюда, отличающиеся разнообразием и богатством вкусовых ощущений. Отель "Дом Тимана" - удобное место для деловых переговоров. Покой и конфиденциальность гарантируется.

Опыт работы гостиницы насчитывает почти десять лет. Залогом столь длительного и стабильного существования является продуманная политика администрации отеля в отношении приема гостей. Отель работает только с организациями и по рекомендациям. За годы работы в Гостевой книге отеля оставили благодарственные отзывы многие известные артисты и режиссеры, бизнесмены и политики. Кто хоть однажды побывал в гостинице, предпочитает останавливаться только в ней.

Организационная система

Директор

2.2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ УРОВНЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ

Анализ показателей уровня обслуживания населения на предприятии предусматривает изучение :

·                   Внедрение новых видов услуг;

·                   Качества оказываемых услуг

Анализ внедрения новых видов продукции выполняется на основе расчета коэффициента освоения новых видов услуг, и оформлен в табл.1

АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ ВИДОВ ПРОДУКЦИИ

Таблица 1

Коэффициент освоения новых изделий рассчитывается  как деление Объема продукции, произведенной впервые на валовую продукцию:

Конви=Vппв/Впр,                                                                                     (1)

где Vппв- обьем продукции, произведенной впервые,

Впр- Валовая продукция

Темп роста коэффициента освоения новых видов изделий рассчитывается , как деление коэффициента освоения новых изделий за период на коэффициента освоения новых изделий за предыдущий период и произведения на сто процентов:

ТрКонви=(Конви2/Конви1)*100%,                                                          (2)

где Конви2- коэффициент освоения новых изделий за второй период,

Конви1- коэффициент освоения новых изделий за первый период.

Вывод: По результатам расчетов можно определить, что темпы роста освоения новых видов изделий во втором периоде достигли максимума.

Анализ качества оказываемых услуг предусматривает изучение динамики изменения удельного веса стоимости услуг, по которым поступили жалобы клиентов, в общем объеме услуг, результаты оформлены в табл.2.

АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ОКАЗЫВАЕМЫХ УСЛУГ

Таблица 2

Удельный вес стоимости услуг, по которым поступили жалобы клиентов вычисляется как процент от валовой продукции.

Увсж=(Суж/Впр)*100%,                                                                            (3)

где Суж- Стоимость услуг по которым поступили жалобы клиентов

Вывод: По результатам анализа, можно определить, что в третьем периоде удельный вес стоимости услуг по которым поступили жалобы клиентов самый высокий.

2.3. АНАЛИЗ ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

Основными задачами объема производства и реализации продукции (работ, услуг) являются:

·      Анализ динамики показателей валовой продукции;

·      Анализ структуры объема реализации продукции;

·      Анализ влияния факторов на выпуск продукции.

Первым этапом анализа является анализ динамики валовой продукции организации. Для этого рассчитываются показатели цепных и базисных абсолютных приростов, цепных и базисных темпах роста и прироста. Результаты оформлены в табл.3.

АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ВАЛОВОЙ ПРОДУКЦИИ ЗА 4 ПЕРИОДА

Таблица 3

Абсолютный прирост базисный находится, как разница валовой продукции исходного периода и первого периода

Апб=Впр2-Впр1                                                                                          (4)

Абсолютный прирост цепной находится, как разница валовой продукции исходного периода и предыдущего.

Апц=Впр3-Впр2                                                                                          (5)

Темп роста базисный находится, как деление валовой продукции исходного периода на первый период и умножения на 100%

Трб= (Впр2/Впр1)*100%                                                                           (6)

Темп роста цепной находится, как деление валовой продукции исходного периода на предыдущий период и умножения на 100%

Трц= (Впр3/Впр2)*100%                                                                            (7)

Темп прироста базисный находится, как разница темпа базисного и 100%

Тпрб=Трб-100%                                                                                          (8)

Темп прироста цепной находится, как разница темпа базисного и 100%

Тпрц=Трб-100%                                                                                          (9)

По результатам расчетов построены графики динамики валовой продукции и цепных темпов ее роста.

Вывод: Наиболее динамичный рост валовой продукции наблюдается во 2м периоде, темп роста тоже заметно превышает во 2м периоде.

На втором этапе анализируется структура продукции методом сравнения двух периодов или отчетного периода и плана. Расчеты представлены в табл. 4

АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ПРОДУКЦИИ (РАБОТ, УСЛУГ) ПО СОСТОЯНИЮ НА ПЕРИОД 4

Таблица 4

Вывод:Четвертый период, по сравнению с третьим по структуре продукции более удачный.

Третьим этапом анализа является определение влияния факторов на объем  выпуска продукции, расчеты представлены в табл.5

ПЕРЕЧЕНЬ, ИСТОЧНИКИ И СПОСОБЫ РАСЧЕТА ДАННЫХ ДЛЯ ФАКТОРНОГО АНАЛИЗА ОБЪЕМА ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ)

Таблица 5

Вывод: По расчетам таблицы можно увидеть, что на количество валового продукта в периоде 4 повлияли, количество рабочих (на 2 человека больше, чем в предыдущем периоде),  увеличена продолжительность рабочего дня и как следствие возросло количество валового продукта.

2.4. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ, СОСТОЯНИЯ И ДВИЖЕНИЯ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ

В данном разделе курсовой работы необходимо:

·                   Выделить основные фонды, относящиеся к пассивной части, и основные фонды, относящиеся к активной части основных фондов;

·                   Рассчитать темпы роста стоимости пассивной и активной частей ОПФ;

·                   Сделать выводы о характере динамики исчисленных показателей.

Результаты расчетов оформлены в табл.6

СТОИМОСТЬ И СОСТАВ ПАССИВНОЙ ЧАСТИ ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДТВЕННЫХ ФОНДОВ: ПО СОСТОЯНИЮ НА ПЕРИОД 4

Таблица 6

Вывод: В четвертом периоде стоимость пассивной части основных фондов увеличилась.

СТОИМОСТЬ И СОСТАВ АКТИВНОЙ ЧАСТИ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ: ПО СОСТОЯНИЮ НА ПЕРИОД 4

Таблица 7

Вывод: В четвертом периоде стоимость активной части основных фондов уменьшилась.

По результатам обеих таблиц рассчитываем удельный вес активной части основных производственных фондов в общей стоимости основных фондов, а так же темп роста этого показателя.

Таблица8

Таблица 9

Динамика изменения активной и пассивной части основных фондов

Доля активной части основных фондов составляет 51,96% на начало года, и 50,01% от общей величины основных фондов. Значительное превышение активной части основных фондов над пассивной является положительным, так как эта часть основных фондов предопределяет выпуск продукции. Предприятие должно стремиться к тому, чтобы в перспективе доля этой части основных фондов увеличивалась.

Анализ структуры основных фондов за двухлетний период показывает, что доля активной части снизилась в отчетном периоде по сравнению с базовым с 51,96 до 50,01%. Чтобы выявить причины этого снижения, необходимо проанализировать техническое состояние и движение основных фондов за анализируемый период.

Таблица 10

Баланс наличия и движения основных средств, тыс. руб.

Для анализа движения основных средств необходимо рассчитать следующие показатели:

-          коэффициент поступления (ввода), равный отношению стоимости вновь поступивших основных средств к стоимости основных средств на конец периода (в процентах):

-          коэффициент обновления, равный отношению стоимости новых основных средств к стоимости основных средств на конец периода (в процентах):

-          коэффициент выбытия основных средств, равный отношению стоимости выбывших основных средств к стоимости основных средств на начало периода (в процентах):

- коэффициент замены, равный отношению стоимости выбывших в результате износа основных средств к стоимости вновь поступивших основных средств (в процентах):

Для анализа состояния основных фондов необходимо рассчитать  следующие показатели:

- коэффициент годности, равный отношению остаточной стоимости основных фондов к первоначальной стоимости основных фондов (в процентах):

- коэффициент износа, равный отношению суммы начисленного износа основных фондов к первоначальной стоимости основных фондов (в процентах):

2.5. Анализ финансового состояния предприятия

Экспресс-анализ бухгалтерской отчетности

Форма№1

- общее снижение активов, в т. ч. за счет снижения объемов незавершенного строительства; снижения запасов;

- снижение незавершенного строительства означает, что предприятие не развивается, не расширяет свое производство;

- снижение запасов произошло за счет уменьшения затрат в незавершенном производстве, уменьшения объемов готовой продукции и товаров для перепродажи;

- по сравнению с другими статьями баланса возросла доля основных средств. Почти в 2 раза уменьшился НДС по приобретенным ценностям.

- в 2 раза выросла дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес.)

- денежные средства уменьшились в 9,7 раз. Это в свою очередь означает, что деньги не находятся в обороте, т.е. предприятие мало вкладывает, инвестирует денежные средства в развитие предприятия и пр.

Таким образом, внеоборотные активы возросли к концу года более, чем на 7%, а оборотные активы сократились на 8,2%.

В целом активы снизились на 1,48%.

Пассивы предприятия аналогично снизились на 1,48%.

В целом, это было вызвано:

- снижением объемов нераспределенной прибыли прошлых лет;

- снижением займов и кредитов на 10%;

Займы и кредиты, в свою очередь, уменьшились за счет:

- снижения кредитов банков, подлежащих погашению в течение 12 мес. после отчетной даты.

Кредиторская задолженность снизилась в 2 раза за счет:

- снижения задолженности предприятия перед поставщиками и подрядчиками в 3 раза;

- уменьшения задолженности предприятия перед бюджетом в 2 раза.

В то же время почти на 94% выросла задолженность перед государственными внебюджетными фондами, уменьшилась задолженность перед прочими кредиторами в 1,3 раза.

Форма №2

В отчетном периоде была получена чистая прибыль в размере 11634486 р.

В течение финансового года произошло увеличение выручки от продаж на 12,8%, а себестоимость проданных товаров выросла на 40%. В итоге валовая прибыль (прибыль от продаж) увеличилась в 1,9 раза и составила 27773814 рублей.

Проценты к получению снизились. Прочие операционные доходы возросли в 1,6 раза, прочие операционные расходы увеличились на 41%.

Внереализационные доходы снизились в 1,8 раза, внереализационные расходы   снизились в 1,7 раз. Таким образом, прибыль до налогообложения возросла по сравнению с предыдущим годом в 49 раз.

Анализ структуры баланса

Таблица 11

Анализ структуры баланса по разделам

Таблица 11

Анализ структуры баланса по группам статей раздела I

Таблица 12

Анализ структуры баланса по группам статей раздела II

Таблица 13

Анализ структуры баланса по группам статей раздела III

Таблица 14

Анализ структуры баланса по группам статей раздела V

Выводы по таблицам следующие:

АКТИВ

Валюта баланса за анализируемый период снизилась на 728335 руб. или на 1,48%, что косвенно может свидетельствовать о снижении хозяйственного оборота.

На изменение структуры актива баланса повлиял рост суммы долгосрочных активов на 1549185 руб. или на 7,2% и уменьшение текущих активов на 2277520 руб. или на 8,3%. Сокращение доли оборотных активов делает имущество предприятия менее мобильным.

На изменение структуры актива баланса, главным образом повлияло, изменение суммы долгосрочных активов.

Изменение в составе долгосрочных активов в анализируемом периоде связаны с изменением следующих составляющих:

-                     сумма основных средств в анализируемом периоде увеличилась на 6174292 руб. или в 1,4 раза;

-                     величина незавершенного строительства снизилась на 4732673 руб или на 92,7%;

-                     величина нематериальных активов увеличилась на 107566 руб. или в 3,8 раз.

Увеличение величины нематериальных активов за этот период говорит о присутствии  инновационной направленности деятельности предпрития.

В составе текущих активов произошли следующие изменение:

- величина товарно-материальных запасов уменьшилась на 21460850 руб. или на 69%;

- величина НДС по приобретенным ценностям снизилась на 1635042 руб. или на 57%;

- сумма краткосрочной дебиторской задолженности увеличилась в 2 раза;

- сумма денежных средств увеличилась в 9,8 раз или на 2870061руб.

- сумма прочих оборотных активов снизилась на 2%.

         Уменьшение суммы краткосрочных инвестиций в структуре имущества говорит оснижении деловой активности предприятия.

ПАССИВ

Формирование имущества предприятия может осуществляться как за счет собственных, так и за счет заемных средств, значения которых отображаются в пассиве баланса. Для определения финансовой устойчивости предприятия и степени зависимости от заемных средств необходимо проанализировать структуру пассива баланса.

На конец анализируемого периода доля собственного капитала, основного источника формирования имущества предприятия, в структуре пассивов увеличилась и составила 14910616 руб. или на 77,7%.

На структуру собственного капитала повлияли следующие составляющие:

- добавочный капитал увеличился на 14917337 руб.;

- нераспределенная прибыль прошлых лет снизилась на 6184730 руб.;

- нераспределенная прибыль отчетного года увеличилась на 15345331 руб.

Сумма краткосрочных обязательств уменьшилась на 15638951 руб. или на 52,3% и составила на конец анализируемого периода 14275078 руб.

         Уменьшение текущих обязательств связано с изменением следующих составляющих:

- сумма кредиторской задолженности составила 8369077 руб. и снизилась в 2 раза;

- сумма займов и кредитов снизилась на 606000 руб. или на 9,3%;

- задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов увеличилась на 495866 руб. или в 75 раз и составила 502524 руб.

Анализ ликвидности баланса

Таблица 15

Выводами является следующее:

А1 < П1

А2 > П2

А3 > П3

А4 > П4

В целом наблюдается хорошая ситуация, предприятие имеет ликвидный баланс.

Для комплексной оценки ликвидности воспользуемся коэффициентом:

А1+0,5А2+0,3А3/П1+0,5П2+0,3П3=12944440,3/11573339=1,12 (при рекомендуемом значении >1)

Анализ платежеспособности предприятия.

Таблица 16

Текущие активы на начало не превышали внешние обязательства, значит предприятие не являлось платежеспособным, но на конец года текущие активы превышают внешние обязательства, поэтому предприятие является платежеспособным.

Оценим платежеспособность через коэффициенты ликвидности:

Таблица 17

Выводы:

Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно за счет денежных средств, увеличился в анализируемом периоде с 0,011 до 0,22 (при рекомендуемом значении 0,2-0,25). Таким образом, за анализируемый период предприятие имеет способность к немедленному погашению текущих обязательств за счет денежных средств.

Коэффициент критической ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых за счет денежных средств и реализации краткосрочных ценных бумаг, увеличился в анализируемом периоде  с 0,26 до 1,09  (при рекомендуемом значении 0,7-0,8).

Высокое значение коэффициента является показателем низкого финансового риска и хороших возможностей для привлечения дополнительных средств со стороны из-за отсутствия затруднений с погашением текущих задолженностей.

Коэффициент общей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность предприятия  оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных (текущих) обязательств предприятия, увеличился с 0,82 до 1,67 (при рекомендуемом значении 2,0-2,5).

Анализ финансовой устойчивости

Таблица 18

Коэффициент общей финансовой независимости, определяющий степень независимости предприятия от внешних источников финансирования и характеризующий долю собственных средств в балансе, увеличился в анализируемом периоде с 0,39 до 2,29 (при рекомендуемом значении 0,5-0,8). Превышение коэффициентом рекомендуемого интервала значений может свидетельствовать о неспособности эффективно привлекать кредитные ресурсы. Рост коэффициента говорит о повышении финансовой устойчивости предприятия.

Коэффициент финансовой независимости в части формирования текущих активов увеличился с –0,08 до 12,5. Нормативное значение должно быть больше 0,1, т.е. текущие активы должны быть обеспечены собственными источниками не менее, чем на 10%. В нашем случае собственные источники полностью покрывают первый и второй раздел баланса.

Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов показал, что предприятие за счет собственных источников полностью обеспечивает свои запасы.

Анализ финансовой устойчивости по 3-х компонентному показателю

Таблица 19

Таким образом, по данной методике предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии.

6. Анализ кредитоспособности предприятия по методике Сбербанка РФ

Определение категории заемщика

Таблица 20

Теперь рассчитаем сумму баллов, исходя из значимости каждого показателя:

Sн. г. = 0,011*3+0,68*2+0,82*3+2,9*1+0,14*2=7,043 – это означает, что на начало года предприятие относилось к третьему классу заемщиков, т. е. Предприятие имеет повышенный риск на предмет определения кредитоспособности.

Sк. г.  = 0,22*1+0,7*2+1,67*2+5,7*1+0,7*2=9,54 – это означает, что на конец года предприятие относится к третьему классу заемщиков, т. е. существует повышенный риск при предоставлении кредитов; предприятие является некредитоспособным.

Анализ рентабельности

Таблица 21

Показатели рентабельности:

1.                 Активов показывают, что каждый рубль активов приносил в конце года 0,103 руб. прибыли.

2.                 Продукции показывает, что каждый рубль продукции принес в конце года 0,06 рубля прибыли.

Анализ потенциального банкротства

Определяется на основе следующих показателей:

1. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. По нормативу коэффициент должен быть > или =0,1.

Кн.г. = - 0,08

Кк.г. = 2,17 – за счет собственных источников может быть покрыто 21,7% оборотных активов.

2. Коэффициент текущей ликвидности. По нормативу коэффициент должен быть > или =2,0.

Кн.г. = 0,92;

 Кк.г. = 1,77 – в связи с тем, что из этих двух коэффициентов, коэффициент текущей ликвидности находится в границах ниже нормативного уровня, то структуру баланса можно оценить как неудовлетворительную, а само предприятие – как неплатежеспособное.

3. Коэффициент восстановления платежеспособности.

К=0,673. он показывает, что у предприятия нет возможности восстановить свою платежеспособность за 6 месяцев после отчетной даты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке.

1.   Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

2.   Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

3.   Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

4.   Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5.   Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.

Итак, подробно изучив процесс планирования  в индустрии гостеприимства, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке гостиничных услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

ЛИТЕРАТУРА

1.   Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимст-ва/Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995г.

2.   Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994г.

3.   Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности - М.: Нолидж, 1996г.

4.   Зубков А.А. Чибисов С.И. Справочник работника гостиничного хозяйства – М., «Высшая школа» 1988 г.

5.   Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990г.

6.   Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика», 2000.

7.   Соловьев Б.Л. Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства – М., Российская международная академия туризма.1997г.

8.   Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес –М., Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКСМОС», 2000г.