Большая коллекция рефератов |
 |
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Таблица 4 Сумма затрат на закупку и доставку продукции | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Затраты |
Поставщики |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
П1 |
П2 |
П3 |
П4 |
П5 |
П6 |
П7 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Цена за 1 коробку с НДС, руб. |
8232 |
9548 |
12264 |
16072 |
13244 |
7000 |
7168 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Объем разовой поставки, коробки |
25 |
25 |
25 |
10 |
50 |
50 |
25 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Стоимость продукции, тыс. руб. |
205,8 |
238,7 |
306,6 |
160,72 |
662,2 |
350 |
179,2 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Кол-во поставок за весь период работ |
4 |
4 |
4 |
10 |
2 |
2 |
4 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Транспортные расходы, тыс.руб. |
15,68 |
7,53 |
31,36 |
47,04 |
14,896 |
14,1 |
12,54 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Итого затрат на приобретение продукции, тыс. руб. |
838,88 |
962,33 |
1257,76 |
1654,24 |
1339,3 |
714,1 |
729,34 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Таблица 5
Надежность поставщика
Показатели
Поставщики
П1
П2
П3
П4
П5
П6
П7
Объем поставок в срок, %
90
95
97
80
85
88
90
Объем поставок с отставанием
на 1-5 дней, %
5
3
3
10
7
12
10
Объем поставок с отставанием
на 5-10 дней, %
5
2
0
6
5
0
0
Объем поставок с отставанием
от срока более, чем на 10 дней, %
0
0
0
4
3
0
0
Анализ поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. ОАО «Ростех» имеет широкую сеть поставщиков, в состав которой входят такие известные организации, как «Калицино» г. Москва, «Викселен» Ленинградская область, ООО «Полесье», «Брянсксбыт», «Греал» и др. Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.
Крупными постоянными покупателями продукции ОАО «Ростех» являются Управление исполнения наказаний (УИН- 38 %), бюджетные организации (31 %) и ООО, ИЧП, ПБОЮЛ Засвияжского и Железнодорожного районов. По заключенным договорам на поставку продукции оплата производится в течение 10 –и банковских дней с момента отгрузки товара со склада предприятия, но покупатели не выполняют условия договора и задерживают платежи.
Таблица 6
Анализ покупателей
Наименование
Сумма задолженности, тыс. руб.
отклонение %
04/03 05/04
средние сроки возврата
2003 г.
2004 г. 2005 г.
Управление исполнения наказаний
693,82
1 256,65 1987,3
181,1 121,3
48 суток
Бюджетные организации
523,01
763,71 1200,01
146,0 187, 6
29 суток
ООО, ИЧП, ПБОЮЛ Железнодорожного района
95,41
163,70 100,30
171,6 79, 5
19 суток
ООО, ИЧП, ПБОЮЛ Засвияжского района
101,76
170,94 214,38
168,0 202.4
21 сутки
ИТОГО
1 414,00
2 355,00 3358, 04
В связи с тем, что эти организации являются постоянными клиентами, но дебиторская задолженность по сравнению с началом года выросла на 66, 6% , то предлагаю в договоре на поставку продукции вместо «оплата производится в течение 10 – и банковских дней с момента отгрузки товара со склада поставщика» переделать на «предоплата производится в размере 30 % в течение 2 – х банковских дней с момента выставления счета Поставщиком, остальные 70% в течение 5 банковских дней с момента получения товара со склада поставщика». В случае если покупатель делает предоплату в размере 50 % или 100 %, ему дополнительно делается скидка в 5 %.
Основными потребителями продукции компании являются предприятия по всей России, имеющие компьютерную технику: начиная от крупных металлургических и химических заводов и заканчивая хлебокомбинатами и т.п. Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества, возможности осуществления комплексной закупки, высокого уровня консультационных и инженерных услуг.
1.2.3. Основные стратегические сегменты организации
В настоящее время компьютерная база предприятий довольно изношена, причём темпы старения неуклонно растут. В ближайшие 3-4 года не ожидается резкого перехода на качественно новые модели, нет обновления существующей базы. Поэтому зависимость предприятий, пользующихся услугами ОАО «Ростех», от рассматриваемой компании будет всё более увеличиваться, причём возрастет необходимость производить именно комплексные закупки запчастей, а также проводить ремонт компьютеров и сопутствующей техники.
Угрозы могут возникнуть в силу того, что многие заказчики предпочитают иметь поставщика на близком расстоянии. Кроме того, цены на продукцию, реализуемую ОАО «Ростех», довольно высоки, в то время как потребитель предпочитает более дешёвую продукцию.
Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении заказчиков, которые, возможно, просто проигнорируют необходимость закупать запчасти и ремонтировать свою базу.
Поставка комплектующих и запасных частей к компьютерной технике требует либо тесных контактов с производителями подобной продукции, либо наличия собственной производственной базы. Однако и одно и другое условие достаточно трудновыполнимы для вновь входящих в отрасль.
Освоение производственного процесса требует серьёзных капитальных вложений, знания технологии, потребностей рынка и т.п. Затраты на всё это очень велики, срок окупаемости их довольно значителен. С этой точки зрения как угрозу можно рассматривать вхождение на рынок предприятий, производящих уже технологически подобную продукцию, либо технологический процесс которых можно довольно легко перестроить на производство необходимой продукции. Однако эта угроза невелика в силу того, что крупные предприятия редко перестраиваются на производство иной продукции, а для конкуренции с ОАО «Ростех» необходимы объёмы именно крупных предприятий, причём для обеспечения комплексных поставок производственный процесс должен быть достаточно диверсифицированным.
Что касается контактов с производителями, то для того, чтобы завоевать их доверие, необходим значительный опыт работы, высокие показатели сбыта, предоставление выгодных условий сотрудничества. Всего этого очень трудно сразу добиться вновь входящим в отрасль. Кроме того, продукция, услуги и сервис, предлагаемые ОАО «Ростех», заслужили доверие заказчиков. Именно поэтому покупателя трудно переключить на продукцию других компаний.
Вероятность переключения потребителя с товара, предлагаемого ОАО «Ростех», на товар со сходным функциональным назначением равна нулю, т.к. поставляемая продукция стандартизирована и не может быть заменена на какую-либо другую.
Таблица 7
Качественный анализ факторов среды прямого воздействия
|
Факторы |
Возможности |
Угрозы |
|
Поставщики |
1. На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных. 2. Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования. |
1. Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков. 2. Нестабильность цен поставщиков. 3. Нестабильность поставок. 4. Большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки. |
|
Конкуренты |
1. Короткие сроки выполнения заказов. |
1. Увеличение числа конкурентов. 2. Конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции. 3. Возможность переключения потребителей на конкурентов. |
|
Потребители |
1. Рост потребности в комплексных поставках запчастей. 2. «Оживление» промышленных предприятий. 3. Рост спроса на запасные части к компьютерной технике. |
1. Потребность в высококачественной продукции. 2. Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии. 3. Заинтересованность потребителя в низких ценах. 4. Нестабильное финансовое положение потребителей. |
Таблица 8
Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия
Факторы
Важность для отрасли
X
Влияние на организацию
Y
Направленность влияния
Z
Степень важности
S=X*Y*Z
Конкуренты
3
1
-1
-3
Поставщики
2
2
+1
+4
Покупатели
3
3
+1
+9
Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.
Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE – анализ
Таблица 9
Качественный PESTE-анализ
|
PESTЕ-факторы |
Что дает возможность? |
Что дает угрозу? |
|
Политические и правовые факторы |
1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки. 3. Проведение реформы транспорта, одной из важнейших целей которой является повышение эффективности и качества работы подвижного состава за счёт его обновления и реконструкции, открывает дополнительные возможности расширения рынка запчастей. |
1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Недостаточное внимание поддержке предприятий со стороны государства. 3. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. 4. Война в Ираке, наиболее вероятными последствиями которой стало падение цены на нефть уже в 2003 году до 12-15 долларов за баррель, а также потеря Россией части европейского рынка сбыта нефти, что отрицательно скажется на российской экономике. 5. Фрагментарность законодательства. 6. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства. |
|
Экономические факторы |
1. Существенное замедление темпов инфляции. 2. Рост покупательной способности рубля. 3. Снижение ставки рефинансирования с 21% до 18% вызовет закономерное снижение банковских ставок по кредитам. 4. Понижение курса доллара и его стабилизация. 5. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. 6. Высокие мировые цены на товары российского экспорта. 7. Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья. 8. Продолжение экономического роста. 9. Улучшение деятельности банковской системы. 10. Значительный прирост производства на предприятиях цветной и угольной промышленности, химической, газовой и нефтяной отраслей. |
1. Повышение цен на энергоносители. 2. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. 5. Повышение цен на транспортные перевозки. 6. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). 7. Вероятное снижение банковских ставок по кредитам должно вызвать понижение процентов по вкладам. 8. Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными. 9. Неблагоприятный деловой климат. 10. Сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад. |
|
Технологические и технические факторы |
1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3. Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции. 4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции. |
1. Высокая энергоёмкость продукции. 2. Критическое состояние производственной инфраструктуры. 3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. 4. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. 5. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат. |
Таблица 10
Количественный PESTE-анализ:
Факторы
Важность для отрасли Х
Влияние на организацию
Y
Направ-ленность влияния
Z
Степень важности
S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы
2
1
-1
+2
Экономические факторы
2
3
-1
-6
Социальные факторы
2
1
+1
+2
Технологические и технические факторы
1
2
+1
+2
Экологические факторы
2
1
-1
-2
Вывод:
1. Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.
2. Наибольшую угрозу для ОАО «Ростех» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу 11.
Таблица 11
Матрица профиля внешней среды
Факторы
Важность для отрасли Х
X
Влияние на организацию
Y
Направ-ленность влияния
Z
Степень важности
S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы
2
1
-1
+2
Экономические факторы
2
3
-1
-6
Социальные факторы
2
1
+1
+2
Технологические и технические факторы
1
2
+1
+2
Экологические факторы
2
1
-1
-2
Конкуренты
3
2
-1
-3
Поставщики
2
2
+1
+4
Покупатели
3
3
+1
+9
С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.
Анализ внешней среды предприятия ОАО «Ростех» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
2. Анализ внутренней среды организации
2.1. Функциональный анализ
ОАО «Ростех» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.
Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.
Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.
Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.
Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.
Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.
На конец 2006 года финансовое положение предприятия является неустойчивым. Имеет место низкий уровень ликвидности и платёжеспособности, причём преобладают тенденции их сокращения. Анализ показателей кредитоспособности свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы и увеличении риска кредитования предприятия. Структуру баланса следует признать гармонической. В 2006 году в ней произошли негативные изменения: сократился объём собственного капитала, увеличилась кредиторская задолженность и размер запасов.
Предприятие характеризуется высокими показателями оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов. Для предприятия характерен довольно высокий уровень рентабельности. Однако в 2006 году произошло значительное снижение всех показателей рентабельности.
Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ОАО «Ростех».
Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе компании. К моменту открытия фирмы «Ростех» в 1993 году за его плечами уже был опыт работы на крупных компьютерных предприятиях. На БМЗ будущий генеральный директор возглавлял отдел кооперации, а затем — коммерции.
Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы во вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.
Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства – около 2-х-3-х лет.
На ОАО «Ростех» имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.
Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса» осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием ремонтных услуг. Директор «ЛДС-Трейд» управляет внешнеэкономической деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору.
В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ОАО «Ростех».
На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего
2.2. Ценностно-стоимостный анализ
На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 250 человек.
Средний возраст и образование:
1) отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;
2) сбыт: 23-28 лет, высшее;
3) бухгалтерия: 30 лет, высшее;
4) аппарат руководства: 38-40 лет, высшее;
5) производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.
Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу на ОАО «Ростех» — только полдела: главное — удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в брянских и столичных вузах.
Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.
Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.
Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.
В виду отсутствия на предприятии кадровой службы как таковой функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.
Очередная аттестация на ОАО «Ростех» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.
Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:
· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;
· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;
· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;
· утверждение графика проведения аттестации;
· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;
· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.
Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ОАО «Ростех» возлагается на его правление (коммерческий директор).
Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.
Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.
Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.
Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.
Предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Ульяновска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе УлГТУ.
Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».
Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.
Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу:
2.3. Ключевые моменты, конкурентные преимущества и ключевые возможности потенциала организации
Таблица 12
Анализ потенциала предприятия
Области компетентности фирмы
Экспертная оценка
1
2
3
4
5
Менеджмент
Ö
Производство
Ö
Маркетинг
Ö
Финансы
Ö
Кадры
Ö
Учет
Ö
Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ОАО «Ростех».
Таблица 13
Структурированный анализ потенциала предприятия
|
Составляющие потенциала |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
10 5 0 |
|||
|
1. Маркетинг |
|||
|
1.1 |
Доля рынка по основному товару |
8 |
|
|
1.2 |
Фазы жизненного цикла важнейших товаров |
6 |
|
|
1.3 |
Наличие товарной марки |
|
5 |
|
1.4 |
Ассортимент |
10 |
|
|
1.5 |
Качество |
7 |
|
|
1.6 |
Конкурентоспособность |
8 |
|
|
1.7 |
Ценовая политика |
|
5 |
|
1.8 |
Сроки выполнения заказа |
6 |
|
|
1.9 |
Наличие реализационной сети |
6 |
|
|
1.10 |
Философия маркетинга |
|
3 |
|
1.11 |
Разработка новых товаров |
6 |
|
|
1.12 |
Рекламная политика |
8 |
|
|
1.13 |
Эффективность рекламы |
8 |
|
|
1.14 |
Имидж предприятия |
7 |
|
|
2. Научные исследования |
|||
|
2.1 |
Наличие патентов и изобретений |
|
3 |
|
2.2 |
Интенсивность и результаты |
|
2 |
|
2.3 |
Ноу-Хау |
|
4 |
|
2.4 |
Использование новых информационных технологий |
9 |
|
|
3. Производство |
|||
|
3.1 |
Состояние оборудования |
|
4 |
|
3.2 |
Качество оперативного планирования |
|
5 |
|
3.3 |
Стабильность |
|
5 |
|
3.4 |
Уровень применяемых технологий |
6 |
|
|
3.5 |
Качество производства |
6 |
|
|
3.6 |
Гибкость производственных линий |
8 |
|
|
4. Финансовый блок |
|||
|
4.1 |
Устойчивость |
|
4 |
|
4.2 |
Ликвидность |
|
5 |
|
4.3 |
Рентабельность |
6 |
|
|
4.4 |
Прибыльность |
|
5 |
|
5.Сбыт |
|||
|
5.1 |
Эффективность сбыта |
7 |
|
|
5.2 |
Наличие постоянной клиентской базы |
7 |
|
|
5.3 |
Организация сбыта |
8 |
|
|
6. Снабжение |
|||
|
6.1 |
Надёжность поставщиков |
9 |
|
|
6.2 |
Выполнение графиков поставки |
8 |
|
|
6.3 |
Качество поставок |
8 |
|
|
7. Кадры |
|||
|
7.1 |
Возрастной состав |
8 |
|
|
7.2 |
Текучесть персонала |
|
4 |
|
7.3 |
Уровень образования |
9 |
|
|
8. Менеджмент |
|||
|
8.1 |
Состояние менеджмента |
|
|
|
|
-высшего звена |
9 |
|
|
|
-среднего звена |
7 |
|
|
|
-низшего звена |
6 |
|
| 8.2 |
Стратегическое планирование |
8 |
|
|
8.3 |
Тактическое планирование |
7 |
|
| 8.4 |
Уровень организации фирмы |
9 |
|
|
8.5 |
Соответствие структуры стратегии компании |
9 |
|
| 8.6 |
Мотивационная политика |
6 |
|
|
8.7 |
Организация контроля |
8 |
|
|
8.8 |
Предпринимательская культура |
6 |
|
Вывод:
Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ОАО «Ростех» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.
Особенно высок уровень руководства компанией.
В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.
Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ОАО «Ростех» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве. Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.
3. Формулировка проблем
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Функции стратегического планирования:
1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
Этапы составления стратегического плана
А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” [3] Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение):
(1) Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
(2) Определение политики предприятия (целеполагание).
(3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
з) Политика поглощений и приобретений.
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
Цели организации
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
· выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Таблица 14
Ценностные ориентации
Категория ценностей
Типы предпочтительных целей
Теоретические
Истина. Знание. Рациональное мышление.
Долгосрочные исследования и разработки
Экономические
Практичность. Полезность.
Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические
Власть. Признание.
Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные
Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.
Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические
Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.
Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные
Согласие с вселенной.
Этика. Моральные проблемы.
Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
· Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
· Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
· Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
· Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.
Таблица 15
SWOT – анализ деятельности ОАО «Ростех»
|
Сильные стороны 1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара 7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 10. Увеличение объёма рекламы 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области |
Возможности 1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Потребность заказчика в комплексных поставках 5. Снижение таможенных пошлин 6. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 7. Большой выбор поставщиков 8. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования |
|
Слабые стороны 1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования н 12. Недостаток квалифицированных рабочих |
Угрозы 1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры |
Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
Таблица 16
Количественный SWOT-анализ
Факторы
Важность (Х)
Влияние (Y)
Результат
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции
2. Широкий рынок сбыта
3. Комплексная поставка запасных частей
4. Гибкая система скидок
5. Удобные условия доставки товара клиенту
6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и
7. долгосрочное сотрудничество
8. Оказание консультационных и инженерных услуги
9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части
10. Увеличение объёма рекламы
11. Развитие собственного производства
12. Гибкий производственный цикл
13. Молодые, перспективные кадры
14. Возможность обучения кадров
15. Высокий образовательный уровень персонала
16. Эффективная система мотивации сотрудников
17. Деловая и профессиональная специализация
18. Умение сотрудников работать в команде
19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий
20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области
3
3
3
3
2
2
2
2
3
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
2
3
3
3
2
2
3
3
2
3
2
2
2
3
2
3
2
3
2
2
2
9
9
9
6
4
6
6
4
9
6
6
4
9
4
9
6
9
6
6
4
Итого \ среднее
131\6,55
Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследований
2. Высокие цены
3. Недостаточно знаний о конкурентах
4. Высокая текучесть кадров
5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников
6. Ухудшение финансовой ситуации
7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек
8. Неэффективное использование ресурсов
9. Кредитование предприятия связано с риском
10. Затоваривание складов
11. Значительный износ оборудования
12. Недостаток квалифицированных рабочих
3
2
3
2
2
3
3
3
3
2
3
2
2
2
2
1
2
3
3
3
2
2
2
2
6
4
6
3
4
9
9
9
6
4
6
4
Итого \ среднее
69\5,75
Возможности
1. Политическая стабильность
2. Снижение ставки рефинансирования
3. Рост покупательной способности рубля
4. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана
5. Экономический рост металлургических отраслей
6. Потребность заказчика в комплексных поставках
7. Снижение таможенных пошлин
8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
9. Большой выбор поставщиков
10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
2
3
2
3
2
3
3
3
2
3
3
2
1
3
2
2
2
3
3
3
2
3
2
1
2
9
4
6
4
9
9
9
4
9
6
2
Итого \ среднее
73\6,08
Угрозы
1. Нестабильное финансовое положение заказчиков
2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам
3. Рост числа конкурентов
4. Сезонность заказов
5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
6. Нестабильность цен поставщиков
7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков
8. Риск использования конкурентами современных технологий
9. Повышение цен на энергоносители
10. Повышение цен на транспортные перевозки
11. Высокие налоги
12. Критическое состояние производственной инфраструктуры
13. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения
14. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства
15. Рост числа техногенных аварий
3
2
2
2
2
2
3
2
2
3
3
2
2
2
1
3
2
1
1
3
2
3
1
2
3
3
3
1
2
1
9
4
2
2
6
4
9
2
4
9
9
6
2
4
1
Итого \ среднее
73\4,87
Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Ростех» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:
Матрица SWOT
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
Сильные стороны |
поле С и В |
поле С и У |
|
Слабые стороны |
поле Сл и В |
поле Сл и У |
Рис. 3. Матрица SWOT
Таблица 17
Стратегические и тактические возможности ОАО «Ростех»
|
Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы |
Номера позиций в квадрантах комбинаций |
Стратегические и тактические возможности |
|
Поле С и В |
С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7 |
1. Рост объёма поставок 2. Увеличение доли рынка |
|
С11+С12+В10 |
1. Снижение зависимости от поставщиков 2. Расширение номенклатуры продукции |
|
|
С11+С12+В6+В11 |
1. Рост объёмов производства 2. Более эффективное использование производственных мощностей |
|
|
Поле Сл и В |
Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4 |
1.Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств |
|
Сл2+В3+В7 |
Увеличение валовой прибыли |
|
|
Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9 |
1. Создание отдела маркетинга на ОАО «Ростех», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды 2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. |
|
|
Сл8+Сл11+В11 |
1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление оборудования |
|
|
Поле С и У |
С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7 |
Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности |
|
Поле Сл и У |
Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4 |
Интенсификация маркетинговых усилий |
|
Сл7+Сл8+У9+У10+У12 |
Повышение эффективности производственной деятельности |
Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.
4. Разработка миссии и целей организации
Этапы разработки стратегии:
1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
3. Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
4. Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
5. Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии
Несмотря на то, что ОАО «Ростех» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ОАО «Ростех»), а также ремонт компьютерной и оргтехники.
Матрица БКГ
В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 2) для ОАО «Ростех» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
Рис. 2. Матрица «Рост — доля рынка»
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:
• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;
• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.
Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления.
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ОАО «Ростех» строится более сложно.
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 3).
Рис. 3. Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»
По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».
Таблица 18 (тыс.руб.)
Анализ конкурентов ОАО «Ростех» 2006 год
|
Продукты и услуги |
Объем продаж, тыс. руб. |
Темпы роста % |
Доля рынка относи- тельно главного конкурента |
|||||
|
ОАО «Ростех» |
Компьютерный центр «iP-Q». |
ЗАО Торговая компания «Элком» |
ООО «Альфа» |
ЗАО «Ультрамарин» |
IVVS Computers |
|||
|
1. Комплексные поставки компьютеров и деталей к ним |
8,4 |
6,25 |
5,4 |
6,38 |
5,8 |
6,5 |
17 |
1,3 |
|
2. Ремонт компьютерной и оргтехники |
0,4 |
0,3 |
0,28 |
0,31 |
0,14 |
0,34 |
17,8 |
1,17 |
ОАО «Ростех» на рынке уже 10 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.
Комплексные поставки
В настоящий момент в рассматриваемой отрасли в нашем регионе мало предприятий, которые бы могли сравнится с ОАО «Ростех» по масштабам и охвату деятельности. На долю компании приходится около 50% рынка поставки компьютеров и запчастей к ним, существенна доля и на рынке оказания ремонтных услуг, а также обслуживания сетевых клиентов.
Таким образом, по отношению к главным конкурентам доля рынка ОАО «Ростех» составляет 1,3 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.
Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 15%
По бизнесу комплексные поставки ОАО «Ростех» занимает позицию «звезда».
В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:
- принять оборонную стратегию – защитить имеющуюся долю рынка;
- произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации услуги по осуществлению комплексных поставок;
- завоевать большую долю новых потребителей.
В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные поставки компьютеров и запчастей к ним, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ОАО «Ростех», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке региона.
Ремонт компьютерной и оргтехники
По данному бизнесу ОАО «Ростех» занимает около 5% рынка. Если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию.
Однако при определении конкурентов внимание стоит уделять компаниям, так же как и ОАО «Ростех» специализирующимся на предоставлении комплекса услуг, включая и ремонт. Среди таких предприятий ОАО «Ростех» - лидер. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта компьютерной и оргтехники.
Ремонт – это одно из многочисленных направлений деятельности компании по предоставлению широкого спектра услуг. Поэтому рассмотрение данного бизнеса следует осуществлять только в купе со всеми остальными направлениями.
По отношению к главным конкурентам доля ОАО «Ростех» составляет 1,17. Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет 11%.
В отношении этого бизнеса предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков).
Несмотря на то, что оба основных бизнеса компании находятся в позиции звёзд, условия внешней и внутренней среды подсказывают, что со временем произойдёт их логичное перемещение в позицию «дойных коров». Поэтому предприятию уже сейчас стоит искать пути удержания существующих бизнесов как «звёзд», а также заняться поиском новых перспективных направлений хозяйствования.
В качестве подобных перспектив можно рассматривать разработку и внедрение в производство новой продукции для введения нового модельного ряда, как для предприятий, так и для населения, развитие производства и обслуживания корпоративных и сетевых клиентов, открытие новых специализаций деятельности предприятия в области высоких технологий.
Стратегические альтернативы
Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:
o ограниченный рост;
o рост;
o сокращение;
o сочетание.
В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.
Комплексные поставки
Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт. Само положение ОАО «Ростех», ставшего всего за 10 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж, как своей продукции, так и продукции поставщиков, определяет данный выбор.
Ремонт компьютерной и другой техники
В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Несмотря на довольно высокую привлекательность данного направления, отрасль ремонтного производства является достаточной зрелой со статичной технологией. Руководство в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта.
Матрица Ансоффа
Проникновение Разработка
на рынок продукта
Развитие рынка Диверсификация
Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта, согласно матрице Ансоффа компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. Данная стратегия позволит ОАО «Ростех» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.
5. Формулирование стратегических альтернатив и их оценка
1. Мероприятие по проведению рекламной компании.
За данный период на предприятии ОАО «Ростех» не было коммерческих расходов, соответственно не осуществлялось вложение денежных средств в рекламу. Исходя из практического опыта, реклама – это двигатель торговли, это означает необходимость проведения рекламной компании. Размещение рекламы осуществляется в газетах: «Комсомольская правда», «Аргументы и факты», «Мозаика». При выборе средств размещения рекламы проанализируем охват целевой аудитории и затраты на одного человека. При расчете охвата целевой аудитории следует учитывать, что в среднем он достигает 70% от тиража газеты.
Анализ размещения рекламы в газетах
«Комсомольская правда»
2
Тираж, экземпляров
18000
240000
25010
Охват целевой аудитории (70%) тиража
12600
168000
17507
Стоимость модуля
-
352,6
-
Стоимость 1 см кв.
18
-
13,8
Стоимость размещения на 16 см. кв.
288
352,6
220
Стоимость рекламы в месяц
1152
1410
880
Затраты на одного человека
0,09
0,01
0,05
На основе данных можно сделать вывод, что газета «Аргументы и факты» является наименее затратной в расчете на одного человека и с наибольшем тиражом.
Для осуществления мероприятия необходимо проведение рекламной компании: два месяца – информативная реклама, несколько других – напоминающая (с чередованием в четыре месяца).
Таблица 20
месяцы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
«Аргументы и факты»
«Мозаика»
Затраты на рекламу составят:
352,6 * 4 * 8 = 11283,2 рублей (газета «Аргументы и факты»)
13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 рублей (газета «Мозаика»)
Общие затраты на рекламу относимые на себестоимость по статье коммерческие расходы составят: 11283,2 + 7065,6 = 18348,8 рублей
Налог на рекламу, в размере 5% от затрат на рекламную компанию, равен: 18348,8 * 0,05 = 917,4
По оценке специалистов предприятия увеличения объема продаж произойдет на 3% (по опыту проведения рекламной компании других предприятий). Плановая выручка от реализации составит:
45431583 * 1,03 = 46794530
Таблица 21
Изменение статей калькуляции по мероприятию
Статьи калькуляции
Отчет
План
Изменение
На весь v, руб.
На 1руб, коп
На весь v, руб.
На 1 руб, коп.
На весь v, руб.
На 1 руб, коп.
1.Сырье и материалы.
4717868
9,5
4859404
9,5
141536
0
2.Электроэнергия и топливо.
10131103
20,4
10435036
20,4
303933
0
3.Зар/плата.
14265200
28,7
14265200
26,5
0
-2,1
4.Е.С. Н.
4936545
9,9
4936545
9,1
0
-0,8
5.Общепроиводственные расходы.
4691743
9,4
4691743
9,4
0
0
6. Общехозяйственные расходы.
5243879
10,5
5243879
10,5
0
0
8. Коммерческие расходы
-
-
18283,2
0,04
18283,2
+0,04
9.Полная себестоимость.
43986338
88,4
44450090,2
85,44
463752,2
-2,96
Рассчитаем прибыль от продаж в результате внедрения данного мероприятия
(Vп-С/Сп)–(Vб-С/Сб)=(46794530-44450090,2)-(45431583-4443986338)=
999194,8 руб.
В результате после проведения рекламной компании годовая выручка от продаж увеличится на 999194,8 рублей.
2. Мероприятие по расширению рынка сбыта.
На основании изучения технологического процесса режима работы предприятия, степени загрузки оборудования, был сделан вывод о возможности и целесообразности увеличения объема продукции. Для реализации данного предприятия необходимо принять на работу менеджера с окладом 1500 рублей и плюс 1,5% от сделки. В результате проведения рекламной компании и работы менеджера, поступили заказы от фирм, занимающихся торговлей компьютерами и комплектующими в Омской области: ООО «Сибгрупп» с. Азово; «Одисервис» р.п. Одесское. Соответственно, были заключены договора, главным из условий было: доставка комплектующих покупателям. Периодичность поставки 1раз в неделю, в размере по 3000 штук. Расход топлива на 260км пути составит 105 литров. Цена 1 литра дизельного топлива равна 9 рублям.
Рассчитаем затраты на доставку в год.
12*4*105*9=45360 руб.
Затраты на заработную плату в год составят:
(1500+35.6%)*12=24408 руб.
Так как заключен договор с двумя фирмами, то поставка в неделю будет составлять 6000 штук комплектующих.
Затраты на производство:
(6000*1,5)*4*12=432000 руб.
где 1,5-себестоимость единицы изделия;
4- количество неделей в месяце.
Т.к. доставку осуществляет производитель, необходимо рассмотреть розничную цену деталей.
((4*12*6000*2,7+45360) / (4*12*6000*2,7)) *2,7 =2,85 руб.
где 2,7-розничная цена;
12-месяцев в году.
Выручка в год составит:
28,5*6000*4*12=820800 руб.
Процент, выплаченный менеджеру за проведенную сделку равен:
820800-1,5%=12312 руб.
Планируемая прибыль составит:
820800-24408-12312-432000=352088 рублей.
Таблица 22
Изменение статей калькуляции по мероприятию.
Статьи калькуляции
Отчет
План
Изменение
На v , руб.
На 1руб, коп.
На v, руб.
На 1руб, коп
.
На v, руб.
На 1руб, коп.
1 Сырье и материалы.
4717868
9,5
4859404
9,5
141536
0
2.Электроэнергия и топливо
10131103
20,4
10222282
20,4
91179
0
3. Зарплата
14265200
28,7
14289200
28,4
0
-0,3
4. Е.С.Н.
4936545
9,9
4936545
9,8
0
-0,1
5.Общепроизводственные расходы
4691743
9,4
4691743
9,4
0
0
6.Общехозяйствен.
расходы
5243879
10,5
5289239
10,55
45360
+0,05
7.Управленческие расходы
-
-
24408
0,5
24408
+0,5
8. Полная себестоимость.
43986338
88,4
44288821
88,55
302483
+0,15
(Vп-С/Сп)–(Vб-С/Сб)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 руб.
Таким образом, расширение рынка сбыта позволит увеличить годовую прибыль от продаж на 518317 рублей.
3. Мероприятие по сдаче в аренду складского помещения.
ОАО «Ростех» имеет три складских помещения. Площадь двух складов по 200 м. кв. используются на все 100%, третий склад не используется в производстве вовсе, т. к. заставлен старым оборудованием. Это оборудование можно продать на запасные части. Учитывая данный факт, то для более эффективного использования занимаемой площади было бы целесообразно сдать его в аренду. Обратившись в риэлтерскую компанию предприятие получило предложение, в котором стоимость аренды за 1 кв. метр равен 680 рублей Прибыль в год составит: 120 * 680 * 12 = 979200 рублей
Таблица 23
Рассчитаем прибыль от продаж в результате внедрения данного мероприятия.
Показатели.
Отчет
План
Отклонения
Темп роста, %
1
2
3
4
5
Выручка (нетто)от продажи товаров, продукции, работ , услуг.
45431583
46410783
979200
102
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.
43986338
4398338
0
0
Управленческие расходы.
-
-
-
-
Валовая прибыль
1445245
2424445
979200
102
Коммерческие расходы
-
-
-
-
Прибыль (убыток) от продаж
1445245
2424445
979200
102
Годовая прибыль после сдачи склада в аренду составит 979200 рублей.
4. Мероприятие по расширению ассортимента
При торговле компьютерами и комплектующими, есть возможность наладить параллельную продажу канцелярских товаров, в частности – бумаги для принтеров и факсов. Это позволит нам расширить ассортимент выпускаемой продукции. Для проведения данного мероприятия нам необходимо принять на работу трех специалистов.
Рассчитаем затраты на заработную плату:
(1000 * 3) +35,6 = 4068
1000 – оклад 1 работника.
35,6 – социальные отчисления.
Затраты на производство составят:
4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508
Годовая прибыль составит:
((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344
Себестоимость единицы продукции составляет:
35% - сырье и материалы;
20% - электроэнергия;
15% - заработная плата;
18% - налоги;
12% - общепроизводственные расходы.
Таблица 24
Статьи калькуляции
% к итогу.
1
3
1. Сырье и материалы.
23002
15,3
34,1
2.ГСМ
14085
9,4
20,9
3. Зар/ плата
10114
6,7
15,0
4. Единый социальный налог
3600
2,4
5,3
5.Общепроизводственные расходы
8094
5,4
12,0
6.Общехозяйственные расходы
-
-
-
7. Прочие расходы
12147
8,1
18,0
8. Полная себестоимость.
67440
36,8
100
В результате нововведения, данное предприятие увеличит годовую прибыль на 94344 рублей.
Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Исходными данными для расчета проектируемых величин технико-экономических показателей служат отчетные данные за 2005 г. Планируемый объем реализации определяется по формуле:
Уп=Уб+У1+У2+У3, (2)
где Уб - объем продукции в базовом периоде,;
У1, У2, У3-прирост объема продукции по проектируемым мероприятиям.
В данном случае произошло увеличение объема продукции в результате внедрения мероприятий по проведению рекламной компании, из-за расширения ассортимента , увеличения выпуска продукции.
Уп=49745000+1492350+9000000+67440=60304790рублей.
В результате внедрения мероприятий, увеличение численности составило 6 человек, т. о., в планируемом периоде численность будет 523 человека (Чп.раб.)
Выработка на одного работающего (Вср.год.раб.) определяется по формуле:
В ср. год. раб. =Уп/Чраб., (3)
Выработка среднегодовая одного работающего в планируемом периоде составит:
В ср.год.раб.=54213866/523=103659 рублей.
Далее произведем расчет показателей по заработной плате. Проектируемый фонд оплаты труда рабочих (ФОТ р.п.) определяется исходя из его величины в базовом году (ФОТ р.б.) и изменяется за счет проектируемых мероприятий по формуле:
ФОТр.п.=ФОТр.б.+ФОТр.1+ФОТр.2+ФОТр.3, (4)
Где ФОТр.1, ФОТр2, ФОТр3-изменение ФОТ. по проектируемым мероприятиям.
В данном случае произошло увеличение ФОТр. в результате мероприятий по расширению ассортимента, по увеличению объема, по рынку сбыта.
ФОТр.п.=14265200+48000+24000+36000=14273200.
Среднегодовая заработная плата одного работающего (ЗПср. год. раб.) определяется по формуле:
ЗП ср.год.раб.=ФОТр.п./Чр.п. (5)
ЗП ср.год.раб=14373200/523=27482,2
Себестоимость услуг рассчитаем по формуле:
Сп=Сб+С1+С2+С3+С4, (6)
Проектируемая себестоимость в результате мероприятий:
СП=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.
Результат от реализации (Пп) рассчитаем по формуле:
Пп=Уп-Сп., (7)
Рассчитаем результат от реализации после внедрения мероприятий:
Пп=60304790-45917675=14387115 рублей.
В результате проектируемых мероприятий прочие операционные доходы увеличатся на сумму сдаваемого в аренду складского помещения.
(12*800)*12=1152000рубля.
Целевой сбор на содержание общеобразовательных учреждений увеличатся на величину изменения ФОТр., умноженного на 1%.
108000*1%=1080 рублей.
Операционные доходы составят 1153080 рублей.
Операционные расходы изменятся на величину налоговых платежей относимых на финансовый результат. Налог на уборку территории и содержание жилищного фонда, объектов социально-культурного назначения составит: и54213866*3,5%=1897485 рублей.
Налог на рекламу составит 5% от стоимости рекламы: 13761,6*%=688,05
Таким образом, операционные расходы равны 1898173.
Результаты полученных величин по технико-экономическим показателям после проведения мероприятий представлены в табл. 25.
Таблица 25
Показатели по результатам мероприятий
показатели
Величина показателей
Абсолютное отклонение
Темп роста,%
Базовая
По проекту
1
2
3
4
5
Выручка от продаж
45431583
54213866
8782283
119,3
Численность, чел
517
523
6
101,2
Выработка на1 р,коп
87875
103659
15784
118,0
Фонд оплаты труда
14265200
14373200
108000
120,9
Среднегодовая ЗП одного работника, руб.
27592
27482
-110
100,8
Себестоимость, руб.
43986338
45917675
1931337
104,4
Валовая прибыль, руб.
1445245
8296191
6850946
574,0
Коммерческие расходы, руб
-
10940
10940
0
Управленческие расходы, руб.
-
-
-
-
Прибыль от продаж, руб.
1445245
8285251
6840006
573,3
Операционные расходы, руб
3380031
4533111
1153080
134,1
Операционные расходы, руб
2199574
1897485
-302088
86,3
Внереализационные доходы, руб
2280450
2280450
-
0
Внерелизационные расходы, руб
5249680
5249680
-
0
Прибыль до налогообложения, руб.
-343456
7951647
8295103
2135,9
Налог на прибыль, руб.
-
1908395
1908395
0
Прибыль от обычной деятельности, руб.
-343456
7951647
8295103
2315,9
Чистая прибыль, руб.
-343456
7951647
8295103
2315,9
Рентабельность, %
3,29
18,0
14,7
547,1
Затраты на 1 руб., коп.
96,8
84,6
-12,2
87,4
Таким образом, в результате проведения мероприятий произошло увеличение выручки от реализации продукции на 10559790 рублей, то есть на 19,3%.Себестоимость реализованной продукции при этом выросла на 4,4% и составила 1931337. В связи с тем, что себестоимость растет меньшими темпами, чем выручка, то происходит снижение затрат на один рубль реализации, в данном случае на 12,2 коп., то есть они составят 84,6 руб. При этом результат прибыли от продаж увеличился в 5 раз, то есть на 6840006 руб. Чистая прибыль увеличилась в 23 раза и составила 8295103 рублей. Так же увеличивается и рентабельность в 5 раз, что говорит об эффективности предлагаемых мероприятий.
6. Реализация стратегии
По результатам анализа организационной структуры ОАО «Ростех», можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Поэтому наиболее целесообразной видится необходимость лишь немного модифицировать старую организационную структуру в соответствии с разработанной стратегией.
Динамика производства и реализации продукции представлена в таблице 25 и на рисунке 3.1. Из таблицы 25 и рисунка 3.1 видно, что за четыре года объем производства вырос на 62 %, а объем реализации продукции увеличился на 64,3 %. То, что за 2006 год темп производства продукции ниже темпа реализации, говорит о том, что нереализованная продукция на складах предприятия и неоплаченная покупателями за предыдущий период реализована в 2006 году полностью.
Таблица 26
Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах
Годы
Объем производства продукции, шт.
Темпы роста, %
Объем реализации, шт.
Темпы роста, %
базисный
цепной
Базисный
цепной
2004
135 900
115,6
115,6
137 759
117,2
117,2
2005
165 300
140,6
121,6
163 132
138,8
118,4
2006
190 500
162
115,3
193 012
164,3
118,3
Рис. 3.1 Динамика производства и реализации продукции за период с 2004 по 2006 год
На данный момент ОАО «Ростех» имеет линейно-функциональную организационную структуру. В связи с реализацией новой стратегии предприятия, направленной на расширения доли рынка за счет привлечения как можно большего числа новых и сохранения прежних потребителей, а также за счёт вытеснения конкурентов возникла необходимость создания отдела маркетинга. Данная необходимость объясняется также и тем, что на предприятии практически не изучены конкуренты, их преимущества, цены на их продукцию, невозможно эффективно формировать маркетинговую стратегию для успешной реализации продукции.
Уровень рентабельности предприятия, исчисленный в целом по предприятию, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации.
Факторная модель этого показателя имеет вид:
Проведем расчет влияния факторов первого порядка на изменение уровня рентабельности в целом по предприятию в отчетном году по сравнению с предыдущим способом цепных подстановок.
Таблица 27
Расчет влияния факторов первого уровня на изменение уровня рентабельности ОАО «Ростех» в 2004-2006 г.г.
Показатель
Условия расчета
Порядок расчета
Уровень рентабельности, %.
Объем реализации, тыс. бан.
Цена единицы продукции, руб.
Себестоимость единицы продукции, руб.
База
1959,320
5,30
4,391
(Ц0-С0)VРП0/(С0* VРП0)
20,70%
Усл1
1985,584
5,30
4,391
(Ц0-С0)VРП1/(С0* VРП1)
20,70%
Усл2
1985,584
5,50
4,391
(Ц1-С0)VРП1/(С0* VРП1)
25,26%
Отчет
1985,584
5,50
4,393
(Ц1-С1)VРП1/(С1* VРП1)
25,20%
1. Изменение уровня рентабельности за счет изменения объема реализованной продукции:
DRvрп = Rусл1 – Rбаз = 20,70% - 20,70% = 0.
2. Изменение уровня рентабельности за счет изменения цены единицы продукции:
DRц = Rусл2 – Rусл1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.
3. Изменение уровня рентабельности за счет изменения себестоимости единицы продукции:
DRс = Rотч – Rусл2 = 25,20% - 25,26% = - 0,06%.
4. Общее изменение уровня рентабельности:
DR = Rотч – Rбаз = 25,20% - 20,70% = 4,50%.
Тот же результат можно получить как сумму изменений за счет влияния каждого фактора:
DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50 %
Полученные результаты свидетельствуют о том, что увеличение уровня рентабельности произошло в связи с повышением среднего уровня цен. При увеличении цены единицы изделия с 5,30 руб. до 5,50 руб. рентабельность повысилась на 4,56%.
Рост себестоимости реализованной продукции на 118,762 тыс. руб. вызвал снижение уровня рентабельности на 0,06%.
В итоге общее изменение уровня рентабельности в 2006 г. по сравнению с 2004 г. составило 4,50%. Т.е. с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции, предприятие стало получать прибыли на 4,5 коп. больше в отчетном году по сравнению с предыдущим.
Детерминированная факторная модель показателя рентабельности продаж, исчисленного в целом по предприятию, имеет следующий вид:
В условиях рассматриваемого предприятия, Уровень рентабельности продаж зависит от среднего уровня цены и себестоимости изделия (предприятие производит один вид продукции):
Аналогично тому как это было сделано ранее, составим табл. 28, где и покажем влияние каждого фактора на уровень рентабельности продаж предприятия.
Таблица 28
Расчет влияния факторов первого уровня на изменение уровня рентабельности продаж ОАО «Ростех» в 2004-2006 г.г.
Показатель
Условия расчета
Порядок расчета
Уровень рентабельности, %.
Цена единицы продукции, руб.
Себестоимость единицы продукции, руб.
База
5,30
4,391
(Ц0-С0)/Ц0
17,15%
Усл1
5,50
4,391
(Ц1-С0)/Ц1
20,16%
Отчет
5,50
4,393
(Ц1-С1)/Ц1
20,13%
1. Изменение уровня рентабельности продаж за счет изменения цены единицы продукции:
DRц = Rусл1 – Rбаз = 20,16% - 17,15% = 3,01%.
2. Изменение уровня рентабельности за счет изменения себестоимости единицы продукции:
DRс = Rотч – Rусл1 = 20,13% - 20,16% = - 0,03%.
3. Общее изменение уровня рентабельности:
DR = Rотч – Rбаз = 20,13% - 17,15% = 2,98%.
Тот же результат можно получить как сумму изменений за счет влияния каждого фактора:
DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98 %
Полученные результаты свидетельствуют о том, что увеличение уровня рентабельности ОАО «Ростех» произошло, как и в предыдущем анализе, в связи с повышением среднего уровня цен. При увеличении цены единицы изделия с 5,30 руб. до 5,50 руб. рентабельность продаж повысилась на 3,01%. Рост себестоимости реализованной продукции на 118,762 тыс. руб. вызвал снижение уровня рентабельности на 0,03%. В итоге общее изменение уровня рентабельности в 2006 г. по сравнению с 2004 г. составило 2,98 %. Т.е. с каждого рубля продаж предприятие стало получать прибыли на 2,98 коп. больше в отчетном году по сравнению с предыдущим. Проведем анализ рентабельности производственного капитала, исчисляемой как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных средств и материальных оборотных фондов:
Анализ будем проводить аналогично факторному анализу рентабельности в предыдущих пунктах, т.е. методом цепных подстановок.
Таблица 29
Расчет влияния факторов первого уровня на изменение уровня рентабельности производственного капитала ОАО «Ростех» в 2004-2006 г.г.
Показатель
Условия расчета
Порядок расчета
Уровень рентабельности, %.
Балансовая прибыль, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств
База
1780,920
13789,240
980,460
П0/(F0+E0)
12,06%
Усл1
2198,470
13789,240
980,460
П1/(F0+E0)
14,89%
Усл2
2198,470
12289,830
980,460
П1/(F1+E0)
16,57%
Отчет
2198,470
12289,830
1029,360
П1/(F1+E1)
16,51%
1. Изменение уровня рентабельности производственной деятельности за счет изменения величины балансовой прибыли:
DRп = Rусл1 – Rбаз = 14,89% - 12,06% = 2,83%.
2. Изменение уровня рентабельности за счет изменения среднегодовой стоимости ОПФ:
DRф = Rусл2 – Rусл1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%
3. Изменение уровня рентабельности за счет изменения среднегодовой стоимости остатков оборотных средств:
DRс = Rотч – Rусл2 = 16,51% - 16,57% = - 0,06%
4. Общее изменение уровня рентабельности производственной деятельности:
DR = Rотч – Rбаз = 16,51% - 12,06% = 4,45%.
Тот же результат можно получить как сумму изменений за счет влияния каждого фактора:
DR = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45 %
По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Наибольшее увеличение уровня рентабельности производственной деятельности произошло в связи с повышением величины балансовой прибыли. При увеличении величины прибыли на 417,55 тыс. руб. уровень рентабельности увеличился на 2,83%.
За счет уменьшения среднегодовой стоимости ОПФ на 1499,41 тыс. руб. уровень рентабельности увеличился на 1,68%.
Увеличение среднегодовой стоимости остатков оборотных средств на 48,9 тыс. руб. привело к уменьшению рентабельности за счет влияния этого фактора на 0,06%
В итоге общее изменение уровня рентабельности производственной деятельности в 2004 г. по сравнению с 2006 г. составило 4,45%. Т.е. с каждого рубля стоимости ОПФ и ОС, предприятие стало получать прибыли на 4,45 коп. больше в отчетном году по сравнению с предыдущим.
7. Стратегический контроль
На основании проведенного анализа планирования стратегии предприятия ОАО «Ростех», можно сделать следующие выводы:
1. Внешняя среда ОАО «Ростех» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.
2. Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании направлены именно на усиление лидирующей позиции ОАО «Ростех». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.
3. Несмотря на то, что ОАО «Ростех» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютеров, комплектующих и оргтехники, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним, а также ремонт компьютерной и другой техники.
4. Анализ, проведённый с помощью матрицы БКГ, позволяет по бизнесу комплексные поставки выбрать стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ОАО «Ростех», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ. В отношении другого бизнеса (ремонт) предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков).
5. Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта компьютерной техники, согласно матрице Ансоффа, компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.
Из полученных выводов предлагаются следующие мероприятия:
1. Необходимо проведение рекламной компании: два месяца – информативная реклама, несколько других – напоминающая (с чередованием в четыре месяца). В результате после проведения рекламной компании годовая выручка от продаж увеличится на 999194,8 рублей.
2. Был сделан вывод о возможности и целесообразности увеличения объема продукции. В результате проведения рекламной компании и работы менеджера, поступили заказы от фирм, занимающихся торговлей компьютерами и комплектующими из различных областей РФ. Расширение рынка сбыта позволит увеличить годовую прибыль от продаж на 518317 рублей.
3. Принято решение о сдаче в аренду складского помещения. Годовая прибыль после сдачи склада в аренду составит 979200 рублей.
4. Наладить параллельную продажу канцелярских товаров. В результате нововведения, данное предприятие увеличит годовую прибыль на 94344 рублей.
Список литературы
1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие, изд. 2-е, исправленное. - М: Дело и сервис, 2005. – с. 122.
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп.; - М.: Экономика, 2004. – с. 66-68.
3. Бердашкевич А.П., Мельникова М.П. О развитии машиностроения в Российской Федерации: проблемы и перспективы // Тяжёлое машиностроение, № 4, 2004.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики, с. 134.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2004. – с. 148.
6. Голубков Е.П .Основы маркетинга: Учебник - М.: Финпресс, 2005. – с. 44-46.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, 2004. – с. 128-131.
8. Ефимова О.В. Методы и результаты маркетингового исследования рынка ремонтной продукции России // Экономика, № 11, 2005.
9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005. – с. 11-13.
10. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. – с. 332.
11. Клюев Н.Н. Экологические итоги реформирования России // Экология и жизнь, № 4, 2005.
12. Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ.изд. - С-Пб.: Издат. дом «Вильямс», 2005. – с. 133.
13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2004. – с. 76-78.
14. Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие. - М.: ВАВТ, 2005. – с. 132.
15. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, 2005. – с. 54-56.
16. Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала к.э.н., доц. Горностаева А.Н.
17. Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений // Экономика № 7, 2005.
18. Пешкова Е.И. Маркентинговый анализ в деятельности фирм. – М, 2005 – с. 13-17.
19. Самсонов А.Л. О роли и месте экологии в обществе // Экология и жизнь, №3, 2004. – с. 55.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2005. – с. 77.
21. Финансовый менеджмент: теория и практика; Учебник. Под ред. Стояновой Е.С.- 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2005. – с. 144.
22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2005. – с. 166.
23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/
24. www.dis.ru
25. www.lds.ru
27. www.ivr.ru
28. www.forecast.ru
30. www.akm.ru
32. www.ecolife.ru
|
ОпросыКто на сайте?Сейчас на сайте находятся:345 гостей |
 |
Все права защищены © 2010 |
 |
