Рис.2.1. «Иерархия управления.»

Управляющие высшего звена – представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственность в организации.

Управление среднего звена - представители среднего уровня в иерархии управления, которые служат связующим элементом между высшим и непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на высшим уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.

Управление низшего звена - представители низшего уровня иерархии, чья власть и ответственность сводиться к узкому кругу задач в деятельности организации; называется также менеджерами-контролерами.

1.2.2.Основные типы организационных структур

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функцианирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяет также как форма разделение кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижением намеченных целей. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, специалисты, выполняющие определенные обязанности. Различают два направления специализации элементов ОСУ:1-в зависимости от состава структурных подразделений организации;2-исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления.

В структуре управления организаций различаются линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненным.

Функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации.

Отношение управленческого аппарата.- Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий, Должности обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов (например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего; в этом случае помощник осуществляет полномочия, которым обладает начальник управления). Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей. Недостаток: помощники руководителей зачастую превышают свои полномочия.

Литеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиальные (отношение между служащими одного отдела, подчиненными одному начальнику) и параллельные (отношения которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими, занимающими одинаковое положения в организации).

Анализ взаимоотношения между различными должностями, постами показывает, что существует пять типов организационных структур.

1.Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия-прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшим (рис 2.2.).

Рис.2.2. «Линейные отношения.»

Преимущество линейной организации - ответственность, установление обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Недостатки - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственность, что может привести к стрессу и плохому управлению.

2.Функцианальная организация представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. п. В этом случае указания поступают от компетентных специалистов, групп специалистов (рис.2.3).Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в

Рис.2.3. «Функциональная структура управления.»

какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется редко.

3.Линейно-функциональное построение организации - наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специалистами вспомогательными службам (рис.2.4). Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Среди недостатков линейно - функционального построения - разногласие между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Рис.2.4. « Линейно-функциональная структура управления.»

4.Матричная система построения организации предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом. Она характерна тем, что исполнитель может иметь двух или более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно - функцианальную схему.

5.Построение организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящею организацию, через которую и осуществляется управление.

1.3. Функции управления

1.3.1. Сущность и содержание функций управления

Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Они имеют специфический характер, особое содержание могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанным между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимно проникают друг в друга. Анри Файоль¹, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале XXв. выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса: предвидения, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций объединила ряд теорий управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующею тенденции поведения людей исходя из развития потребностей формирующие теории мотивации. В дальнейшем развития процессная модель уточнялась и расширялась. Основные функции менеджмента полнотой содержания устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системе (рис.3.5.).

Рис.3.5. « Взаимосвязь между основными функциями менеджмента.»

Приложение (таблица№1)

Планирование представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направления усилий всех членов фирмы на достижению общих целей.

Регулирование - вид деятельности по поддержанию режимов функционирования социально-экономической системы в сфере действия объективных процессов и тенденций.

Организация представляет собой вид деятельности людей для достижения целей.

Координация представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях.

Мотивация связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирования мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

Стимулирование – связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента.

Корпоративность как новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социально-психического климата, обеспечивающего решение проблемы удовлетворенности персонала своим трудом, общением, совместной работой с коллегами и непосредственным руководителем.

Контроль – объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методом управления.

Специфические функции управления :

1. административная (составление структуры, прием, продвижение, увольнение, соблюдение прав),

2. планирование (определение потребности, перспективная оценка),

3. социальная (ЗРП, льготы),

4. повышение качества служебной деятельности,

5. воспитательная (роль личности),

6. информационно-аналитические

Искусство управления основывается на солидной теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой цивилизации,- на принципах, законах управления. Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций

Глава 2.Основы управления персоналом и личный вклад руководителя

2.1.Управление персоналом (людьми)

2.1.1.Цели и функции управления персоналом

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и коммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг – управление людьми имеет важное значение. Управление персоналом – это комплексное, целеноправленное воздействие на коллектив и отдельных работников в целях создания оптимальных условий для творческого, иницативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.

Менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта.

Первый – это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами.

Второй аспект предполагает, что руководитель предприятием означает также и управлять людьми. В связи представляются, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивает функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников.

Иначе говоря, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров» производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически лежит неадекватном решении одной из этих задач. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1.Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2.Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4.Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5.Профоринтация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7.Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.

8.Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещение работников на должности с большей на меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участка работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

2.1.2.Планирование потребности в трудовых ресурсах

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентной продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Планирование персоналом по существу есть процесс определение потребностей организации в кадрах. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1)                 оценка наличных ресурсов;

2)                 оценка будущих потребностей;

3)                 разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Важная задача менеджера по персоналу или руководителя – оптимизировать процессы подбора персонала, сделать их максимально эффективными и низко затратными, из потери качества. Процесс подбора персонала необходимо начинать с нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность- потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она расчитывается исходя из:

- профессионально - квалифицированого деления рабочих, зафиксированных в производственно- технологической документации на рабочий процесс;

- требования к должностным и рабочим местам, записанных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

- документации, регламентирующей различные организационные технические процессы с выделением требованием по профессиональному - квалификационному составу исполнителей.

Задача определения количественной потребности в персонале сводиться как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. В управленческой теории и практике при определении количественной потребности в персонале применяются следующие методы:

- метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса;

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод расчета по рабочим местам и нормативной численности.

Прогнозирование потребностей в персонале организации ряда методов. Понятно, что независимо от используемого метода прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (метод Дельфи), либо на использовании математики (метод экстраполяции: перенисенее сегодняшнего положения фирмы в будущее).

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени) Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид: ПК= (Qi · ti / НРВ · 60) · ПВ ,

где Qi -количество рабочих операций в плановом периоде;

ti -затраты времени на единицу продукции, мин;

НРВ -нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч;

ПВ – потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.

2.1.3.Методы поиска персонала

Когда организации принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известит будущих работников об имеющих рабочих местах? Следовательно, планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала.

Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Если среди кандидатов внутри компании не находиться достойный занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, к средствам массовой информации, фирмам подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям п.\ - партнерам и пр.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличение производственного травматизма и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребности организации во временном найме существует система кадрового лизинга. Временный работник, обладающий необходимыми для должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующим продвижении по службе. Временного работника можно принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком является то, что они обычно не знают специфики работы организации, у них нет стимула трудиться с полной отдачей, что в целом мешает эффективной работе организации.

2.1.4.Способы оценки персонала и прием на работу

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Основным фактором в пользу решение о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование, в процессе которого выясняется, есть ли смысл подвергать претендента дальнейшим обследованиям (оценивается поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные планы, образ жизни и т. д.). Итоги собеседования могут быть основаны в большой степени на интуиции руководителя или менеджера по персоналу.

Ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при провидении отборочного собеседования:

-«проекция»- приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;

-«эхо» - перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;

- «атрибуция» - подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другово человека;

- «по контрасту»- определение качеств собеседника на основе сравнения его предыдущими кандидатами;

-«с первого взгляда» - уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.

Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование-руководитель подразделения. Если организация имеет многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающее окончательное решение о приеме.

Последующую оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы: -1 прогностический метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения или отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

2 практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов ее практической работы (для этого используются техника пробных перемещений);

3 имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводиться экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

Типичный процесс принятия решения по обору персонала: Отбор кандидатов на занятые должности, предварительная отборочная беседа, заполнения бланка заявления и анкеты претендента на должность, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие предложение о приеме, процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракт).

Термин «контракт» означает юридический оформленный договор между двумя сторонами, который включает в себя следующие сведения:

- имена сторон (работодатель и работник);

- наименования работы;

- дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

- тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

- периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

- обычное рабочее время или иной порядок работы;

- праздничные дни и их оплата;

- правила оформления отпусков в связи заболеваниям и несчастным случаем и их оплата;

- схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распостраниеться на работника государственная система пенсионного страхования;

- процедура подачи жалоб;

- срок, за которое работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

2.1.5.Повышение квалификации персонала

Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально- экономического и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива. Профессионализм- это синоним компетентности, обладания способностями и умением выполнять функции определенного рода. Это совокупность качеств, способных обеспечивать наибольшие результаты в соответствующей сфере деятельности, экономические, социальные и т.д. Организации имеют постоянную потребность повышении производительности труда своих работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако это недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки и переподготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во– первых, когда человек поступает в организацию. Во- вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В – третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижений целей организации.

2.2. Руководство в организации

Руководитель- это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу подручную организации. Всю работу можно разделить на две части¹: уравление деятельность фирмы; управление людьми (персоналом). Руководитель должен иметь:

- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможности их использования;

- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

- творческий подход и умение мотивировать действия, решения свои и персонала;

- желание и способность сотрудничать;

- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

- способность идти на риск и принимать решения;

- готовность дать оценку полученным результатом определить программу фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный опыт план работы, четко планировать действие подчиненных, делегировать им необходимые права и 0обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовка заместителя), гордиться собой и подчиненными, желать сотрудничать, решать конфликты и т. д.

Без нужных людей ни одна организация не может достичь своих целей и выжить. Несомено, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Зачастую «менеджмент» трактуется как «управление людьми в организации», связующее звено между «интересами предприятия» и «интересами человека».

приложение (табл. .2.)

Заключение

Любая наука базируется на использовании исторического опыта. Изучение уроков истории позволяет избежать противоречивых ошибок отличающихся на ранних стадиях развития науки.

Наука управления в этом отношении мало отличается от других наук. Как и любая наука, она интересуется прошлым, настоящим и будущим. Анализ прошлого позволяет лучше понять настоящее, чтобы спрогнозировать будущее развитие. Знание истории прошлого необходимо по следующим основным причинам:

• всегда интересно и нужно;

• позволяет восполнить недостаток собственных мыслей и объем своих знаний;

• дает возможность проанализировать основные вехи эволюционного развития науки и систематизировать их;

• позволяет извлечь соответствующие уроки из прошлого с тем, чтобы не повторять ошибок в будущем.

Знание и осмысление прошлого способствует лучшему пониманию современного состояния науки, а также появлению и формированию новых идей. Развитие науки управления свидетельствует, что нежизненные концепции гибли, а оставались только самые ценные, проверенные практикой и временем.

Искусство управления основывается на солидной теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой цивилизации,- на принципах, законах управления. Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций

Без нужных людей ни одна организация не может достичь своих целей и выжить. несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Зачастую «менеджмент» трактуется как «управление людьми в организации», связующее звено между «интересами предприятия» и «интересами человека».

 Повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный опыт план работы, четко планировать действие подчиненных, делегировать им необходимые права и 0обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовка заместителя), гордиться собой и подчиненными, желать сотрудничать, решать конфликты и т. д. В литературе основное внимание уделяется методам управления персонала, но на современном этапе рыночных отношений не менее важен личный вклад руководителя в развития организации.

Список используемых источников

1.                 Большаков А.С. Менеджмент: Учеб. пособие. – СПб, 2000.

2.                 Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учеб. – М., 1999

3.                 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М., 1998.

4.                 Виханский О.С., Наумов А.Н. менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.,1996.

5.                 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. – М., 1997.

6.                 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 1999.

7.                 Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учеб. по специальности «менеджмент». – М., 1999.

8.                 Коротков Э.М. Концепции менеджмента. – М., 1996.

9.                 Травин В. В. Дятлов В.А.Основа кадрового менеджмента. – М.,1995.

Приложение

Таблица №1

Школы менеджмента.

Школы

менеджмента

Родоначальники школ

Положительные черты

Отрицательные черты

Проделанная работа, итоги, вклад

Школа научного управления

1885 - 1920

Ф. Тейлор

Ф.и Л. Гилберт

Г. Эмерсон

Г. Форд

Г. Грант

О. А. Ерманский

Ø       Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и проф. обучение

Ø       Специализация функций в производстве, выполнение каждым сотрудником только тех функций, на которые он более всего пригоден, его обучение

Ø       Система материального стимулирования рабочих для увеличения их производительности (деньги, соц. нововведения и т.д.)

Ø       Учет и контроль за проводимыми работами

Ø       Разделение административной и исполнительной работ. Введение института мастеров, руководящих работниками

Ø       Сотрудничество администрации с рабочими в вопросах практического внедрения нововведений

Ø       Равномерное распределение ответственности между работниками и менеджерами

ü       Сведение симулирующих моментов к удовлетворению утилитарных потребностей людей

ü       Механический подход к управлению: преподавание менеджмента к преподаванию промышленного инжиниринга

v      Создание научного фундамента взамен старых сугубо практических методов работы

v      Научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности

v      Использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи

v      Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач

v      Выделение планирование и обдумывания в отдельных процессах

v      Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки

v      Формирование функций менеджмента

v      Рациональное управление предприятием «снизу»

Административная (классическая) школа

1920 - 1950

А. Файоль

Л. Урвик

Д. Муни

А. Рейбли

А. Слоун

А.Гинсбург

И.Бутаков

В.Добрынин

А.Гостев

Ø       Вопрос о необходимости выделения собственной управленческой деятельности в особый объект исследования

Ø       Необходимость компетентности и наличия знаний у менеджера

Ø       Разработка целостной системы управления организацией

Ø       Структура управления и организации предприятия работниками на основе принципа единоначалия

Ø       Создание системы принципов управления, приводящих организацию к успеху

ü       Невнимание социальным аспектам управления

ü       Невнимание человеческому фактору на предприятии

ü       Освоение новых видов работ на основе личного опыта, а не с применением научных методов

v      Рациональное управление предприятием «сверху»

v      Рассмотрение управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные

v      Изложение основных принципов управления: разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства, вознаграждение, централизация, скалярная цепь, инициатива, корпоративный дух, справедливость и т.д.

v      Формулировка систематизированной теории управления всей организации, выделяя управление как особый вид деятельности

v      Разработка вопросов общего управления

v      Формулирование систематизированной теории управления всей организацией с выделением управления в особый вид деятельности

v      Выделение волевого момента в постановке и развертывании производства

Школа человеческих отношений

и поведенческих наук

1930 - наст. время

А. Маслоу

П. Фоллет

Э. Мейо

М. Паркер

Р.Лайкерт

Д.Грегор

Ф.Герцберг

С.Стрель-бицкий

Ø       Выявление необходимости активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы

Ø       Затраты на человека – активы компании, которые надо правильно использовать

Ø       Формулирование основных требований для отбора людей на руководящие должности

Ø       Руководитель ориентируется на своих сотрудников

Ø       Разработка теории социального управления

Ø       Стремление помочь работнику в осознании собственных возможностей

Ø       Идея гармонии труда и капитала, достигаемая при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных лиц

ü       Отсутствие строгих математических методов, конкретного расчета

ü       Неприемлемость других методов в управлении кроме как применения науки о поведении

v      Разработка и применение методов управления межличностными отношениями для повышения производительности труда и удовлетворенности трудом

v      Разработка теории потребностей

v      Использование наук о человеческом поведении в управлении и формировании организации с тем, чтобы работник мог быть использован в соответствии с его потенциалом в полной мере

v      Использование в управлении методов, ориентированных на особенности межличностных отношений

Количественная (управленческая) школа

1950-наст.время

В.Немчиков

П.Самуэль-сон

В.Гибсон

К.О’Делл

Л.Колпако-вич

Ø       Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ

Ø       Использование аналитических методов и моделей в управлении вместо словесных рассуждений

Ø       Применение математических методов в управлении для объективной оценки любой ситуации

Ø       Концентрация производства - «волшебный фактор» при увеличении уровня производительности труда и конкурентоспособности предприятия

Ø       Разработка «нововеденческого конвейера»

Ø       Объединение в организации гибкости и оперативности мелкого серийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства

Ø       Разработка и применение концепции материального стимулирования с темпами роста, опережающими рост заработной платы

ü       Рассмотрение управления как сугубо логического процесса, который может быть выражен в математическом виде

ü       Недостаточный для применения сложных количественных методов уровень образования у многих руководителей (до 60-х)

ü       Невнимание проблеме человеческих отношений при смещении приоритетов в сторону математических методов

v      Разработка новых методов внутрифирменного планирования (службы учета, маркетинга и т.д.)

v      Разработка имитационного моделирования решений

v      Разработка методов анализа в условиях неопределенности

v      Математического обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений

v      Разработка теории и 3-х дефицитах (бюджетный, образовательный, торговый)

Ситуационная школа

1980-е – наст.время

М. Фоллет

Р.Стогдилл

Ø       Воспитывает личные качества и умение контролировать ситуацию

Ø       Использование нестандартных методов обучения

Ø       В центре внимания ситуация-набор обстоятельств, непосредственно влияющих на организацию

Ø       Использование конкретных приемов управления в связи с конкретной ситуацией

Ø       Наличие общего подхода для решения стандартных проблем и использование различных конкретных методов управления для каждой возникшей ситуации для max успеха

Ø       Попытка варьировать многообразие частных подходов

ü       Отсутствие возможности выделить факторы, непосредственно влияющие на успех организации, и рассмотреть их только их

v      Направление на выработку ситуативного мышление и приложения полученных теоретических знаний к конкретным реальным процессам

v      Определение конкретных переменных и их влияния на успех организации

v      Эффективное обучение менеджеров на основе изучения меняющейся рыночной ситуации, непредвиденных ситуаций, влияния стихийных бедствий

v      Расширение практического применения теории систем на основе внутренних и внешних переменных, влияющих на организацию

v      Наличие возможностей прямого приложения науки в реальной жизни

Системная школа

сер.1970х – наст.время

Л.Берда-ланфи

Богданов

Розенберг

Каст

Ø       Применение принципа соотношения количества и качества потребляемых ресурсов на входе-выходе в процессе производства для улучшения результатов управления предприятием

Ø       Формирование нового образа мышления, построенного на единстве всех явлений внутренней и внешней среды

Ø       Рассмотрение всех явлений в виде определенных целостных систем

Ø       Ориентир систем на достижение конкретных целей

ü       Теория системной школы не определяет конкретных факторов, влияющих на функцию управления

ü       Невнимание влиянию окружающей среды на управленческую деятельность и результаты функционирования организации

ü       Не выделяет элементы системы, необходимые для создания предприятия

v      Разработка теории непредвиденных ситуаций (каждая возникшая ситуация может стать сходной с другими, но с некоторыми уникальными свойствами)