|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Высокий курс иены в наибольшей степени ударил по экономическим интересам мелких и средних промышленных фирм, реализующих значительную часть выпускаемой продукции на внешних рынках (около 60 % таких фирм зафиксировали убытки по итогам коммерческой деятельности за 1986 г.). Правительству Японии пришлось ввести чрезвычайные планы помощи мелким и средним предприятиям, пережившим период массовых банкротств. Учитывая, что на таких предприятиях занята подавляющая часть японских трудящихся, это создало серьезные предпосылки для роста безработицы в стране. В 1986 г. уровень безработицы постоянно повышался и к маю 1987 г. достиг рекордного за последние 30 лет показателя - 3,2 % . Таким образом, был превышен "кризисный уровень" для Японии (3 %). Особенность последних лет состоит также в том, что рост безработицы связан не только с конъюнктурными факторами, но и с воздействием современного этапа научно-технического прогресса, несущего большой трудосберегающий потенциал. Поэтому безработица затронула и крупные предприятия, в том числе и в высокотехнологических отраслях. Опасения, что спад может вызвать дальнейший рост безработицы, вынудили японские профсоюзы согласиться лишь на весьма умеренное повышение заработной платы. Все это вынудило правительство Японии пойти на “временное добровольное сокращение экспорта”, что стало тактическим отступлением, необходимостью поступиться малым во имя сохранения тенденции и дальнейшего увеличения экспорта. Это выглядело так, как будто тигр затаился в джунглях, увидев пастуха, и ждет момента когда тот отвернется, чтобы прыгнуть и прикончить зазевавшуюся овцу. Кроме того, Япония расширила номенклатуру своих экспортных товаров, производимых на местах их сбыта, с целью обхода протекционистских барьеров и снижения накала торгово-промышленных противоречий (не хотите пускать наши товары к вам – о’кей, тогда мы будем производить их у вас дома). Всегда идти на один шаг впереди своих конкурентов – стало главной стратегической задачей японских промышленных кругов. Быстрое освоение Японией передовой промышленной технологии и расширение на этой основе экспорта новых видов наукоемкой продукции может достичь такого уровня, когда другие развитые капиталистические страны окажутся не в состоянии конкурировать с широким ассортиментом технически сложных японских изделий. В этом случае они будут вынуждены воздвигнуть мощные торговые барьеры на пути японского экспортного наступления. Поэтому сейчас для США как никогда актуальна фраза М. Моритани “Когда Вы лидер – будьте настороже”. Вместе с тем конъюнктурный спад 1986 - начала 1987 г. практически не затронул отрасли, работающие на внутренний рынок, особенно в непромышленной сфере (электроэнергетика, страхование, финансы, услуги и т.д.). Капиталовложения здесь продолжали устойчиво расти, сохранялась высокая конъюнктура. Благодаря снижению процентных ставок и увеличению государственных инвестиций в экономику наблюдалось оживление в жилищном строительстве. Однако, доля инвестиций в жилье составляет лишь около 5 % ВНП, поэтому их мультипликативный эффект небольшой. Повышение курса иены, что само по себе ведет к снижению цен на импортируемые Японией товары, совпало с падением цен на нефть на мировых рынках. Это создало мощный дефляционный эффект, сдерживало рост потребительских цен, стимулировало личное потребление. В 1986 г. внутренние оптовые цены сократились по сравнению с предыдущим годом на 9,1 % (в течение предшествующих пяти лет они были практически стабильны), розничные цены выросли на 0,6 % . В условиях отсутствия в стране инфляции увеличились реальные доходы занятых, возросли личные потребительские расходы. Таким образом, резкое повышение курса иены с осени 1985 г. оказывало на японскую экономику как негативное, так и позитивное воздействие, привело к поляризации характера развития отдельных отраслей. Однако, если попытаться определить равнодействующую разнонаправленных эффектов высокого курса японской валюты, то до начала 1987 г. она явно была со знаком минус. Комплекс отрицательных факторов привел к тому, что многие японские фирмы потеряли рентабельность производства на экспорт, а зачастую и на внутренний рынок. По силе воздействия "иеновый шок" был сравним с "нефтяными шоками" 70-х годов. Как и тогда, сложившаяся ситуация потребовала серьезной рационализации производства и управления от частных корпораций, нового варианта политики "генре кэйэй" (экономии на всех видах издержек). В условиях кризиса и структурной перестройки в экономических кругах стали укрепляться силы, которые критиковали кейнсианство. На передний план начала выдвигаться неоконсервативная модель развития экономики Японии. Концепция “гражданского благополучия” трансформировалась в “японскую модель общества благополучия”. Отличительная черта этой модели – минимальные общественные ассигнования, связанные с решением социальных проблем. Основной акцент делался на “свободу индивидов” и гарантию минимального дохода, не ослабляющего побудительные мотивы к высококачественному труду. Трудовая мотивация рассматривалась как необходимое условие достижения основной цели – “создание общества богатых, стабильных, свободных индивидов”. В 80-е гг. была сформирована долгосрочная цель, которая должна была стимулировать динамизм японской нации, - превратить Японию в великую технологическую державу. Начиная с середины 80-х гг., в период выхода мирового капиталистического хозяйства из депрессии, под натиском главным образом США Япония переориентировала рост своей экономики прежде всего на внутренний рынок. На основе принятых в 60 –70-е гг. законов была разработана система экологических стандартов по качеству воды, воздуха, загрязнению почвы сельскохозяйственными химикатами, оседанию грунта, регулированию шумов и т. д. Причем кроме традиционных для большинства развитых стран мира в Японии имеются стандарты по озеленению, помехам радиоволн и др. Так, стандартом затемнения предусмотрено, что суммарное время затемнения, например новостройкой, окно прилегающих домов не должно превышать 2 часов в сутки в любую пору года. В результате принимаемых мер японская индустрия начала активно переходить от технологии очистки к чистой технологии. К середине 80-х гг. была решена только первая часть задачи. Так, только сжигание токийского мусора позволяло каждый год за счет получаемой энергии теплоты производить около 300 млн. кВт-ч электроэнергии, что приносило прибыль 1 млрд. иен. В начале 1986 г. на долю высокотехнологических предприятий приходилось около 20 % их общего количества. Японский стандарт промышленной классификации называет около 7 отраслей промышленности, предприятия которых могут быть отнесены к высокотехнологичным: производство медицинских препаратов; средств связи и спутникового оборудования; оборудование для электроники; электроизмерительные приборы; производство электронных компонентов и деталей; медицинское оборудование и инструменты; производство оптической техники, оптических линз. Следует подчеркнуть, что по многим этим позициям Япония сумела обеспечить свое лидерство в мире. Таким образом, за 1955-1985 гг. – годы “экономического чуда” – Япония сумела прочно закрепиться на втором месте среди ведущих развитых капиталистических держав. Только по объему внешней торговли в середине 80-х гг. она занимала третье место в мире после США и Германии. Однако, при этом японский экспорт в 1985 г. превысил импорт более чем на 46 млрд. долларов. Экономика Японии во второй половине 80-х – 90-х гг. Широкий резонанс в мире вызвала в 1970 г. книга директора Гудзоновского института стратегических исследований Г. Кана “Рождение японской сверхдержавы: вызов и ответ на него”. В ней автор писал “За последние восемь лет я почти окончательно убедился в том, что Япония действительно проявила способность экономического развития такими темпами, которые вряд ли могут быть превзойдены в рассматриваемый период, и это может привести к тому, что в конце 20-начале 21 века Япония будет иметь самый большой валовой национальный продукт в мире. Вопрос в том, станет ли Япония в результате этого страной, которая будет оказывать решающее влияние на политику и общество 21 века, остается открытым…если б японцы хотели добиться мирового влияния, они легко могли б это осуществить”. Нефтяные кризисы 1973-1974 гг. и 1979-1980 гг., которые ухудшили платежный баланс Японии и замедлили темпы роста ее экономики, заставили на некоторое время забыть предсказания Г. Кана. Однако, в 80-е гг. Япония перегнала Советский Союз по ВНП, в мире опять заговорили о приближающейся экономической победе Японии над США.
Таблица 4 Среднегодовые темпы экономического роста Японии.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Показатели |
1971-1980 |
1981-1990 |
1991 |
1992 |
1993 |
1994 |
1995 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
ВВП |
4.5 |
4.2 |
4.3 |
1.1 |
-0.2 |
0.6 |
1.3 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Промышленное производство |
4.1 |
4.1 |
1.7 |
-6.1 |
-4.5 |
0.8 |
3.0 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Потребительские цены |
9.0 |
2.0 |
3.3 |
1.7 |
1.3 |
0.7 |
-0.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Валовые капиталовложения |
32.7 |
29.2 |
31.8 |
30.8 |
30.4 |
29.9 |
29.4 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Валовые сбережения |
34.4 |
32.0 |
35.0 |
34.4 |
33.8 |
32.6 |
32.1 |
Анализ данных о развитии японской экономики в первой половине 90-х гг. (табл. 4) свидетельствует о том, что для Японии это был один из самых сложных периодов. Более того, некоторые аналитики поспешили заявить об экономическом закате Страны восходящего солнца. Между тем следует иметь в виду, что начало 90-х гг. стало периодом третьего крупного мирового спада производства за последние 20 лет. Характерным для Японии было то, что она одной из последних вошла в цикл спада и начала выходить из него.
Вместе с тем, сохраняя огромное положительное сальдо торгового и платежного балансов, превышение доходов государства над расходами, бездефицитный бюджет и умеренные темпы роста, Япония, судя по всему, до конца века останется одной из наиболее динамично развивающихся стран мира.
Превратившись в экономическую сверхдержаву, Япония стала оказывать все большее влияние на мировую хозяйственную систему. При этом в центре этих связей находятся экономические отношения между Японией и США, на долю которых приходится около 40 % мирового ВВП и свыше 20 % мирового экспорта. Тем не менее дефицит торгового сальдо США с Японией в 1993 г. достиг 60 млрд. долларов. В силу того, что Япония продолжает поставлять в США продукцию машиностроения, и в первую очередь легковые автомобили, и импортировать из США значительное количество сырья и продуктов питания, ее обвиняют в “колониальном характере” торговли со Штатами.
В середине 90-х гг. больше половины автомобилей на дорогах США были японского производства; большинство граждан западных штатов носят японские часы; в 90 % американских домов стоят японские телевизоры, а на большей части музыкальных центров и электробритв стоит надпись “Made in Japan”.
Главными факторами конкурентоспособности японских товаров на мировом, в том числе и американском, рынке являются:
1. Особая система контроля за качеством продукции, не более 0.01 % брака. Подлинная сила японской технологии заключается не просто в изготовлении хороших товаров, а в том, чтобы изготовить их хорошо и недорого. Любая промышленно развитая страна вполне способна выпускать качественную продукцию, если не пожалеет затрат. “Хочешь добиться высокого качества – плати и плати щедро” – такая постановка вопроса стала расхожей в США и Европе. Но японцам суть дела представляется иначе. Как указал Фейгенбаум в своем труде: " То, что качество и стоимость - альтернативы - это распространившийся повсюду миф, японцы поняли первыми ". Качество и стоимость в большей степени являются взаимодополняющими показателями, чем взаимоисключающими, т.е. повышать качество - выгодно и экономично для фирмы. "Повышение качества - наилучший способ расширения выпуска и продаж по более низким ценам", что и продемонстрировали японцы.
Таблица затрат в автомобильной промышленности
В США и Японии.
Затраты
США
Япония
На профилактику
0.5 %
2.5 %
На проверку
4.5 %
3.0 %
На коррекцию и исправления
20.0 %
7.5 %
Сумма
25.0 %
13.0 %
Из этой таблицы ясно как никогда вытекает лозунг японских производителей: “У нас нет лишних денег и времени, чтобы сначала продукт производить, а потом его доводить."
2. Опережающий рост производительности труда. В 90-е гг. Япония ликвидировала свое отставание от США;
3. Значительно меньшие потери рабочего времени от трудовых конфликтов;
4. Более высокий уровень доходов на душу населения Японии по сравнению с США перераспределяется таким образом, что большая часть накоплений направляется в производство;
5. Япония продолжает оставаться страной с самым высоким уровнем частных накоплений.
Следовательно, проблема борьбы с дефицитом торговли США и Японии становится все более актуальной. Тем не менее эти страны, во всяком случае в обозримом будущем, осуждены на партнерство в силу зависимости их экономик. При этом 33 % японского экспорта идет в США, а доля Японии в американском экспорте составляет 10 %.
Начиная со второй половины 1989 г. торговля Японии с США впервые стала уступать первенство японской торговле с азиатскими странами. В 90-е гг. японский экспорт в Азию на 1/3 превышал вывоз в Америку. Азиатские страны стали крупнейшим источником импорта Японии – около 60 млрд. долларов в 1993 г. по сравнению с 50 млрд. долларов из США и 24 млрд. долларов из Европейского союза. Следует учитывать и то, что именно Япония, а не США как бы “вводит” в мировую торговлю Китай, Вьетнам и Северную Корею. При этом в 1993 г. объем японо-китайской торговли увеличился на 31 % и составил 37.8 млрд. долларов. Япония стала вторым после Гонконга торговым партнером Китая.
За последние годы японская экономическая мощь ассоциируется с превращением ее в финансовый центр мирового значения. Общий объем нетто-активов достиг 129 млрд. долларов. По общим оценкам Министерства финансов Японии, этот процесс будет продолжаться до конца века. По одним прогнозам, нетто-активы Японии достигнут к началу 21 века 556 млрд. долларов, а по другим – 1 трлн. долларов. Значит, Япония превратилась в поставщика нового вида услуг – предоставление капиталов. В 1995 г. Доля японских кредитов в мире составляла 53 %.
Уже сейчас в центре внимания японских инвесторов находятся ценные бумаги, главным образом США, долговременного характера, которые обеспечивают большие доходы и имеют большие перспективы ценового подорожания в будущем. Во второй половине 80-х гг. чистая задолженность США в отношении Японии составляла от 41 до 22 % всей общей чистой задолженности США. Всё это дает основание утверждать, что Япония в качестве экспортера капиталов будет оказывать на мировую экономику такое же влияние, как и Великобритания между двумя мировыми войнами и США в послевоенный период.
Японские компании, которые приступили к транснационализации своих операций, в целом повторяют путь, который проложили американские ТНК намного раньше. Характерным в этом отношении является то, что японские инвестиции в образование иностранных производственных мощностей сконцентрированы в первую очередь в США и новых индустриальных странах Азии, Южной Корее, Тайване, Гонконге и Сингапуре, Малайзии и Филиппинах, Таиланде, Индонезии и др.
Роль Японии в мире на рубеже нового тысячелетия чаще всего связывают с ее потенциальными возможностями в отрасли развития новейших технологий. В качестве наиболее приоритетной задачи страны японское правительство рассматривает рост научно-технического потенциала. В то же время наиболее значительным препятствием превращению Японии в лидирующую технологическую державу является некоторое отставание в области фундаментальных исследований.
В результате принятых шагов Япония в конце 80-х гг. уже занимала второе место после Германии по доле ассигнований на научно-исследовательские, опытные и конструкторские работы (НИОКР). Удельный вес государственных ассигнований в общих расходах на НИОКР составляет в Японии около 25 %, тогда как в США – 50 %. Японское правительство покрывает лишь 2 % затрат на НИОКР в частном секторе против 35 % в США. Даже в отраслях, развитию которых придается первостепенное значение, доля государства в финансировании частных НИОКР, как правило не превышает 30 %. Сила этого воздействия, даже если иметь в виду только финансовую сторону дела, определяется не только объемом ассигнуемых средств, сколько тем, на что они используются и как эффективно применяются. Опыт Японии в этом отношении весьма показателен. Относительно низкая доля военных расходов и разработок в государственных затратах на НИОКР (Япония – 2 %, США – 51 %, Великобритания – 47 %, Франция – 30 %) позволяет Японии концентрировать усилия на промышленных разработках, получая от этого значительный эффект.
Подавляющая часть расходов на исследования и разработки (около 65 %) приходится в Японии на долю частного сектора, заинтересованного преимущественно в их прикладном характере. Именно поэтому Япония добилась наибольших успехов на тех направлениях технического прогресса, которые связаны с производством массовых товаров широкой номенклатуры, ориентированных в первую очередь на личное потребление.
В 1986 г. был образован японский центр ключевых технологий, приоритетом которого является информационное обеспечение как основной критерий технологической мощи державы. Процесс информации японской экономики и общества продолжает развиваться по нарастающей. Был разработан “План построения информационного общества до 2000 г.”, выполнение которого обеспечит всеобщую информатизацию.
Вместе с тем уже в наше время определился некоторый парадокс. США, которые имеют пока еще больший в целом потенциал экспорта технологических знаний, чем Япония, тем не менее уступают ей не только в новых индустриальных странах Азии, но и в других регионах. Более того, увеличивается количество иностранных клиентов, которые стараются получить сертификаты соответствия их товаров японскому промышленному стандарту.
В таких обстоятельствах увеличивается число американцев, верящих в то, что их стране уготована судьба Англии, а Японии – выход в экономические чемпионы. Больше всего американцев волнует конфликт за овладение наиболее передовой технологией. Серьезную озабоченность вызывает тот факт, что из 53 % зарубежных инвестиций в высокотехнологические американские компании более 2/3 в 1983-1991 гг. приходилось на Японию. Уже сейчас Япония выделяет 6 % своего ВВП на исследования и разработки и поддерживает 350 тыс. ученых и инженеров, разрабатывающих новые технологии, в то время как США – соответственно 3 % и 175 тыс. В соответствии с одним из недавних прогнозов Министерства внешней торговли и промышленности по направлениям исследований к 2000 г. достигнет следующих величин:
§ Средств микроэлектроники и программного обеспечения – 100 млрд. долларов;
§ Промышленности новых материалов – 42 млрд. долларов;
§ Промышленной биотехнологии – 20-30 млрд. долларов.
Как соотносится ситуация в сфере НИОКР, осуществляемых Японией с одной стороны, и США, ЕС – с другой ? Умелым использованием знаний других народов японские исследования напоминают предвоенные американские. С послевоенными программами США их роднит погоня за “прибыльной технологией” и поразительная способность разработать способы её освоения, обеспечивающие высокие доходы промышленным компаниям. Умение улавливать требования времени, выдавать все новые и новые решения – опять таки типично американское явление, не часто встречаемое в западноевропейских странах.
Тем не менее японским исследованиям и разработкам недостает жгучего американского честолюбия, той движущей силы, под воздействием которой предпринимаются совершенно новые и соответственно рискованные попытки. Японские исследователи легко могут идти в ногу со временем, но они это делают только потому, что если “все стремятся вперед, то почему бы и нам на двигаться заодно со всеми”. В основе принятия решений о работе над тем или иным проектом всегда лежит ясное представление, имеет он неотложно практическое значение или нет, насколько вероятно его успешное коммерческое освоение в ближайшем будущем, короче, сможет ли он принести прибыль.
Японские НИОКР также напоминают западногерманские своим пиететом перед техническим совершенством и мастерством. В Японии, как и в Германии, приоритет традиционно отдается процессу производства. Но Япония отличается от нее чрезвычайной гибкостью организации производства, готовностью быстро осваивать новые виды продукции.
Культура и обычаи разных народов будут все рельефнее запечатлены в производимой ими продукции. Точность и изысканность стали синонимами японской технологии, производства компактных изделий, что достаточно демонстрируют телевизоры, видео- и аудиомагнитофоны, видеокамеры. Миниатюризация стала одним из мощнейших “боевых” средств для прорыва на рынок электронных потребительских товаров (кстати, интересный пример – один из моих друзей недавно посетил выставку японской бытовой техники. Я спросил его о впечатлениях. И он ответил: “Знаешь, все как обычно, такое черное, узкоглазое и маленькое”…).
Можно четко выделить несколько пунктов для компаний, которым может угрожать японское нашествие:
· Товар производится в больших количествах,
· Спрос на продукцию в Японии оказывается вялым или снижается,
· Японцы имеют преимущество в издержках,
· Японцы имеют преимущество в производительности труда.
Японию часто называют страной 21 века. Сегодняшняя Япония фактически является, по определению многих специалистов, действующей моделью экологической ситуации, которая может сложиться в будущем в любой стране. Для решения проблемы “от технологии очистки – к чистой технологии” в 1981 г. была утверждена крупная программа под названием “Базовая технология промышленности следующего поколения”. Она состоит из трех разделов: новые материалы, биотехнология, новые электронные приборы, которые должны обеспечить научными разработками промышленность 90-х гг. (как тут не вспомнить о единении с природой).
С экологической точки зрения поставлена задача перехода к 2000 г. от технологий, эксплуатирующих природу, к технологиям, взаимодействующим с природой. Основная задача будущего – научиться у природы работать по замкнутому циклу. На этих направления достигнуты определенные успехи. Так, по данным центра “Чистая Япония”, около 107 тыс. тонн, а это 50 % отходов перерабатывающей промышленности, могут эффективно использоваться в качестве ресурсов. В этой связи еще при планировании изделия его проектировщики решают проблему, как вернуть в новое производство, отработанные детали и узлы. Например, фирма “Денсо”, которая обеспечивает электронную “начинку” автомобилей “Toyota”, смогла заявить о том, что у производимых ею изделий нет деталей, которые бы не могли быть использованы повторно.
Об успехах Японии в области охраны окружающей среды свидетельствуют такие факты: 60 % ее территории занимают леса с богатейшей флорой, которая насчитывает 8118 видов растений. В стране существует 27 национальных парков общей площадью свыше 2 млн. га, что составляет 3.4 % территории. Если соотношение освоенной человеком части территории и неосвоенной в Англии составляет 9 : 1, в США – 5 : 1, то в Японии – всего 1 : 3.
Нельзя не учитывать и того, что ежегодно в Японии регистрируются сотни, а то и тысячи подземных толчков силой до 2 баллов по шкале Рихтера. Так, в 1992 г. их зарегистрировано 1981. С 1945 по 1995 г. произошло пять разрушительных землетрясений силой 7-9 баллов, от которых погибло около 15 тыс. человек. Нетрадиционным оказался подход Японии к поискам выхода из состояния “на вулкане” жизни. Так, после январского (1995 г.) землетрясения в мегаполисе Кобе силой 7.8 балла, которое унесло свыше 5 тыс. жизней, расходы на покрытие нанесенных убытков были оценены в размере 110 млрд. долларов, которые по решению правительства должны быть направлены на дальнейшее усовершенствование технологии в области строительства. Более того, поставлена задача в ближайшие годы снести или укрепить все гражданские и промышленные объекты, построенные до 1975 года.
Состояние японской экономики начала 90-х гг. характеризуют такие данные. Из 610 тыс. существующих в мире приспособлений, которые выполняют производственные операции в соответствии с заложенной в них программой, 385 тыс. сконструированы в Японии. Эти системы ориентированы в первую очередь на выпуск большой номенклатуры товаров средними и малыми объемами. Они органически вписываются в гибкие производственные системы и особенно необходимы в тех отраслях, где логика конкурентной борьбы требует сокращения жизненного цикла продукции и частой смены моделей. Таким образом, перспективы развития и концепция технологической революции в машиностроении основаны в Японии на представлении о том, что в обозримом будущем будет осуществлен высокоэффективный синтез таких трех основополагающих компонентов современного производства, как “информация”, “машины и механизмы”, “связь”. Робототехника, гибкие автоматические структуры и автоматизированное проектирование представляются типичными примерами естественного синтеза этих компонентов в сфере промышленного производства. Введение почти в любой механизм “мозга” в виде компьютера заключает в себе тенденции, ведущие к совершенно новому взгляду на промышленность. Фактически создается система производства, значение которой выходит за рамки использования просто новых видов техники и технологии. Начинается переход к обществу, которое не будет нуждаться в использовании значительного числа своих рабочих на производстве. Идея создания “заводов без рабочих” будет быстро распространяться на все уровни японской промышленности, существенно меняя структуру экономики и быта. Поэтому неудивительно, что Япония занимает первое место по количеству роботов на одного рабочего. На втором месте с большим отрывом по этому показателю находится Сингапур. В 1991 г. количество корпораций, компаний и фирм в Японии составляло свыше 1.8 млн. при этом промышленных – 720 тыс. Среди них было всего 632 предприятия, а это всего 0.1 %, на которых работало больше 1 тыс. человек. Доля средних предприятий составляла 2.1 %, персонал которых насчитывал от 100 до менее тысячи человек.
Отличительной чертой современного размещения производительных сил Японии является наличие в нем ярко выраженных территориальных диспропорций, значительно более острых, чем в других основных капиталистических странах. Так, в США в 1981 г. 51,3 % всей отгруженной продукции обрабатывающей промышленности было создано на 18,9 % их территории, в то время как в Японии 53,0 % всей отгруженной продукции обрабатывающей промышленности было создано на 9,1 % ее территории. Территориальная концентрация производительных сил Японии впечатляет даже по сравнению с основными странами Западной Европы, имеющие сопоставимые с ней размеры. Об этом свидетельствуют приводимые ниже данные о территориальной концентрации производства национального дохода в Японии и в основных странах Западной Европы в 1978 г.
Таблица 6
Япония
АНГЛИЯ
Франция
Германия
Италия
9,1
19,5
19,9
27,4
31,2
Доля национального дохода
52,5
53,0
50,3
50,7
53,0
Мировая экономика входит в 21 век. Центр деловой активности перемещается в Азиатско-Тихоокеанский регион. Именно здесь перекрещиваются потоки товаров и капиталов на триллионы долларов. Одним из инициаторов образования Азиатско-Тихоокеанского экономического сотрудничества (АТЭС) стала Япония. Сейчас в эту организацию входят 11 азиатских государств: Япония, Бруней, Китай, Гонконг, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Сингапур, Южная Корея, Тайвань, Таиланд, 4 американских: Канада, Мексика, США, Чили, а также Австралия, Новая Зеландия и Папуа-Новая Гвинея. В 1994 г. этими 18 странами подписана Декларация об образования до 2020 г. зоны свободной торговли и капиталовложений. При этом необходимо учитывать, что эти страны дают свыше 50 % общего мирового ВВП и на их территории проживает 40 % населения земного шара.
Таким образом, в мировой экономике развернулась серьезная борьба за лидирующее место в грядущем 21 веке. Здесь бесспорны претензии Японии, которая за короткий срок стала одной из ведущих индустриальных держав мира. Однако, ни объединенная Европа, ни США не согласны оказаться на окраине экономического прогресса, и в этом мирном экономическом соревновании выигрывает все человечество.
В послевоенный период четко выделяются 2 модели государственного регулирования отраслей инфраструктуры: преимущественно прямое участие государства в развитии инфраструктуры (50-70-е годы) и преимущественно косвенное воздействие (80-е годы).
В сферу государственного административного регулирования входили следующие важнейшие стороны деятельности компаний инфраструктуры: начало функционирования, обусловленное обязательным получением лицензии; объем и структура производства; установление границ изменения цен на услуги; масштабы и структура основного капитала и характер его использования, стандарты техники безопасности; выпуск акций и других ценных бумаг и т.д. Государственные органы обладали правом налагать запрет на принятые компаниями решения по этим аспектам деятельности, если они противоречили распоряжениям государственных органов.
Кроме "приказных" методов большую роль в административном регулировании инфраструктуры играли также такие средства, как "неофициальные рекомендации" правительственных учреждений по направлениям развития производства, структуре инвестиций и другим аспектам деятельности частных компаний. Эти средства административного руководства никак не были закреплены в отраслевых законах, но действовали, тем не менее, достаточно эффективно. Как показала практика, частные компании в большинстве случаев следовали этим рекомендациям. Дело в том, что в случае "ослушания" компания могла лишиться выгодных государственных заказов, льготных кредитов и т.д.
Меры административного регулирования в отраслях инфраструктуры разрабатывались, как правило, совместно государственным аппаратом и частными фирмами. Для этого при всех министерствах и государственных управлениях, их департаментах и отделах была создана сеть консультативных советов. В их состав входили представители административного аппарата, предпринимательских организаций, профсоюзов и ученые. Обычно их возглавляли представители крупного бизнеса.
Главными целями административного регулирования в 50-70-е годы являлись: поддержание мелкого бизнеса, защита японских фирм от иностранных конкурентов, поддержка компаний приоритетных отраслей (морского и воздушного транспорта, информационного обслуживания и т.д.), а с середины 70-х годов - и стимулирование снижения энергоемкости производства и уровня загрязнения окружающей среды (в отраслях транспорта, электро-, газоснабжения).
Большое внимание к мелкому бизнесу в отраслях инфраструктуры объяснялось, во-первых, тем, что сектор мелкого предпринимательства представляет собой наиболее массовый слой производителей в отраслях инфраструктуры Японии, "настроение", которого в силу большого числа занятых в нем во многом определяет социальную стабильность в обществе, уровень занятости и безработицы.
Важнейшими средствами поддержания мелкого бизнеса в 50-60-е годы служили антимонопольное законодательство и 15 специальных законов, предусматривавших воздействие государства на конкурентную борьбу в отраслях инфраструктуры. В этих же целях государство регламентировало объемы производства и продаж, нижние границы цен, стимулировало процесс создания ассоциаций мелких предпринимателей и их кооперативов. Особенно интенсивно указанные меры применялись на транспорте, в оптовой торговле и сфере деловых услуг. Государство существенно ограничивало допуск иностранного капитала (в области автомобильного и воздушного транспорта, связи, электро-, газоснабжении, информационного обслуживания), оказывало помощь в получении новейшей научно-технической ин формации, в организации обмена опытом между предпринимателями и т.д.
В 70-е годы государство также оказало большую поддержку "структурно-больным" отраслям, стимулировав свертывание их мощностей (законы и программы помощи морскому и железнодорожному транспорту).
Но в 80-е годы система административного регулирования инфраструктуры претерпела существенные изменения. В условиях ускорения НТП, необходимости быстрой разработки и внедрения новой техники сохранение привилегированного положения отдельных компаний и ограничение конкуренции превратилось в факторы, сдерживающие развитие инфраструктуры и рост международной конкурентоспособности японских компаний. В этой ситуации государство перешло от политики сдерживания к политике максимального стимулирования конкуренции во всех отраслях инфраструктуры, максимально сокращая "сферы государственной опеки".
Были отменены ограничения на создания новых компаний в отраслях связи, информационного обслуживания, воздушного транспорта, значительно упростилась процедура лицензирования частных компаний в автомобильном транспорте и сфере деловых услуг.
Другим направлением перестройки административного регулирования в целях стимулирования конкуренции и расширения свободы предпринимательской деятельности в отраслях инфраструктуры стало ослабление государственной регламентации ценовой политики частных фирм.
В 1983-1985 годах было ослаблено регулирование тарифов автомобильного транспорта - введены потоварная тарифная система в области внутрирегиональных перевозок и система тарифов в зависимости от региона.
В результате НТП и диверсификации производства происходит стирание отраслевых границ, быстро возрастает число компаний, функционирующих одновременно в нескольких отраслях. Появляются новые формы монополизации (с помощью информационных сетей, межотраслевых объединений и т.д.), которые не подпадают под прежнюю систему антимонопольного регулирования, ограниченного рамками отдельных отраслей. Все это потребовало отхода от поотраслевого принципа регулирования и перехода к регулированию не отраслей, а компаний.
Для обеспечения соответствия структуры административного аппарата новым условиям развития, в том числе для уменьшения расходов на его содержание, были ликвидированы его мало эффективные звенья, а также звенья, ставшие ненужными в результате сужения масштабов административного регулирования. Были сокращены численность занятых и количество департаментов и отделов всех министерств и управлений, занимающихся административным регулированием компаний инфраструктуры. За 1980-1987 гг. общее число чиновников, работающих в министерствах и управлениях, курирующих инфраструктуру, уменьшилось на 2,1 тыс. человек.
Интернационализация отраслей инфраструктуры Японии и выход ее компаний на рынки других стран привели к тому, что прежние методы административного регулирования уже не могут охватить все стороны деятельности инфраструктурных фирм. Для решения этой проблемы был взят курс на "интернационализацию" системы административного регулирования, приведения ее в соответствие с новыми условиями. Был создан механизм согласования государственного регулирования отраслей различных стран на межправительственном уровне.
Япония участвует в специализированных международных комиссиях по вопросам развития отдельных отраслей инфраструктуры, появились двусторонние комиссии по урегулированию конфликтов в торговле услугами ряда отраслей инфраструктуры и совместного решения других вопросов.
По мере формирования международного механизма регулирования инфраструктуры основное внимание постепенно смещается с устранения внешнеторговых противоречий на координацию совместных усилий для решения долгосрочных проблем развития отраслей инфраструктуры (разработка принципиально новых средств и сооружений, создание всемирной комплексной цифровой сети связи и т.д.).
Результатом ослабления государственной регламентации явилось усиление конкуренции и повышение эффективности функционирования компаний дерегулируемых отраслей, особенно в связи, на воздушном и автомобильном транспорте и т.д. При чем положительные тенденции наблюдаются не только в самой дерегулироемой отрасли, но и во многих других отраслях. Например, реформы в области связи внесли вклад в ускорение НТП в информационном обслуживании и производстве средств связи и электронной техники.
Таким образом, важнейшей отличительной чертой нового механизма государственного регулирования инфраструктуры, формирование которого началось в 80-е годы под воздействием изменений условий общественного производства, является переход от преимущественно прямых на преимущественно косвенные методы. Государственная политика по раскрепощению хозяйственной инициативы и стимулированию конкуренции во всех отраслях вызвала к жизни такие формы взаимодействия государства с частным сектором, которые означают своего рода полную или частичную "приватизацию" определенных хозяйственных функций государственных органов. Государство все больше освобождает себя от непосредственной хозяйственной деятельности, если она может осуществляться достаточно эффективно частными компаниями под эгидой и контролем государства.
Государство по-прежнему с помощью административного, а также кредитного и налогового регулирования способно определять важнейшие направления развития инфраструктуры, хотя происходит это уже с помощью преимущественно косвенных методов воздействия. Можно сказать, что происходит переход от модели хозяйственного механизма, где ведущую роль играло государственное регулирование, к модели, где ведущую роль играет система конкурентно-рыночного регулирования, причем происходит это на фоне усиливающейся интернационализации инфраструктуры Японии.
Для того чтобы ясно представить себе японский стиль управления персоналом, необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма “Мацусита дэнки”, система управления в которой является в некотором роде эталоном.
Электротехническая фирма “Мацусита дэнки” входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о “Мацусита дэнки” будит в японских бизнесменах чувство благоговейной зависти, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют “методами управления Мацусита”.
Основателем фирмы является Коносукэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера за мизерную плату. Кто знает, как бы сложилось жизнь этого человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности. Сам Коносукэ Мацусита дожил до глубокой старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял непосредственное руководство компанией.
В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.
Еще в 30-х годах, когда в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание, прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако, это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.
Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе он считал эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально обо всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала.
Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако, он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.
В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: “Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно поэтому я решил сложить с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику”.
Однако в 1977 г., в периоде очередных затруднений, он вновь вернулся к оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.
Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управления К. Мацусита?
Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита “держать палец на пульсе событий”. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в “горячих точках” производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.
Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей". Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху".
Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.
Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: "Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения".
Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.
Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен, прежде всего, заботиться о "наполнении национального сосуда". В связи с этим он привык рассматривать "общенациональные", т. е. государственные, устремления как свои собственные.
Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день в восемь часов утра поет примерно 200 тыс. работников:
Объединим наши силы и разум,
Сделаем все во имя процветания производства.
Пусть наши товары текут к народам всего мира.
Пусть текут они беспрерывно и вечно,
Как вода из нескончаемого фонтана.
Расти, индустрия, расти, расти!
Да здравствует гармония и честность!
Да здравствует "Мацусита дэнки!"
Система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки" складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения".
Вот этот кодекс: "Наши принципы. Осознания своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.
Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.
Наши духовные ценности:
1) Служение нации путем совершенствования производства;
2) честность;
3) гармония и сотрудничество;
4) борьба за качество;
5) достоинство и подчинение;
6) идентификация с фирмой;
7) благодарность фирме".
Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.
С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается.
С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме “Мацусита дэнки” каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. “Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него максимальную отдачу”.
Итак, это очень красивая сказка про единственный и неповторимый японский менеджмент. Совсем недавно мне попались избранные места из перевода книги Паскаля и Атоса “Искусство японского управления” (The art of Japanese management). Внимание в этих отрывках было сконцентрировано на ставшей уже традиционной точке зрения, что уникальные качества японцев, в основном восходящие к философии Дзэн, явились ключевыми элементами “японского чуда”. Также несколько тенденциозно значительная часть современной философии приписана уже упоминавшемуся выше Каносукэ Мацусите. Точку зрения авторов можно трактовать как убеждение в том, что ключевые принципы управления рождены влиянием Мацуситы еще с 1918 г., когда он основал компанию “Мацусита”. Они даже описали, как глава IBM Т. Дж. Уотсон посещал “Мацуситу” в 30-е годы, утверждая, что на него, “очевидно, оказало большое влияние увиденное там”; на самом деле, по некоторым свидетельствам, Мацусита тогда уже, в течение более десятилетия, закладывал фундамент своих принципов, и прошло еще два десятка лет, прежде чем японские корпорации их приняли, скопировав эти принципы с IBM (одной из самых крупных американских фирм, «Голубого гиганта»), а не наоборот.
Приписывание современных методов управления японских компаний Каносукэ Мацусите (даже при том, что многие японские авторитеты признают его великую роль в развитии японской промышленности) удовлетворительно не объясняют, почему его практику не принимали широко другие японские компании до 60-х годов (поразительно медленный процесс для нации, процветающей на плагиате!), но затем стали быстро претворять эти принципы в жизнь.
Следует также отметить, что существует огромное количество факторов, которые обеспечивают успех японских корпораций в отличие от их западных аналогов, и практически каждый из их западных аналогов, и практически каждый из них мог бы сыграть решающую роль. “… Тот факт, что японские фирмы так часто являются частью одной промышленности, делает для компании долю рынка единственным измерителем успеха и очевидной целью управления. В той мере, в какой менеджеры ориентируются главным образом не на прибыль, то есть не на то, что приносит выгоду одной только группе людей, а на рост продаж, что приносит выгоду всем, менеджмент становится не принуждением, а лидерством. Различие между менеджерами и рабочими может быть незначительным… Компания может быть общиной, в которой каждый разделяет общие интересы… Аналогичным образом существует связь между зависимостью фирмы от банка и торгового кредита и развитием иерархических отношений между компаниями… Все эти особенности соответствуют преобладанию в экономике предпринимательских союзов”.
В то же время нельзя зацикливаться только на философии. За это не платят много денег. Существует еще много книг, которые выступают противовесом культурологическим идеям. Выдвигается, к примеру, такая черта, как агрессивный конкурентный дух японских корпораций (как тут все-таки не вспомнить самурайский дух и неприятие поражений). Основные идеи конкуренции, избранные успешными корпорациями включают:
· акцент на росте,
· озабоченность действиями конкурентов,
· создание и жесткое использование конкурентных преимуществ,
· выбор финансовой и кадровой политики корпорации.
Однако, все эти особенности присущи и IBM, и любой более-менее нормальной фирме, управляемой толковыми менеджерами. К примеру, IBM (все-таки остановлюсь на ней, ну нравится она мне и все тут) также агрессивно конкурирующая компания, хотя это не её основная характерная черта в отличие от японских компаний. Важнее всего, однако, то, что в IBM осознают важность экономического роста, перемещаясь с одного рынка на другой по мере их развития. Итак, есть базовые понятия менеджмента, и они лишь дополняются культурными особенностями данной страны. “В Японии часто употребляется выражение нихонтеки кейей, что значит “японский стиль управления”; оно относится к тому, что японцы считают существенным различием между японскими управленческими методами, и методами, обычно применяемыми на Западе. Указанное различие чаще всего лежит в сфере кадровой политики…”.
Самые устоявшиеся представления о японских корпорациях на самом деле оказываются огромным заблуждением. Одно из лучших обобщений методов японских компаний содержится в книге У. Оучи “Theory Z” (переведена как “Методы организации производства: японский и американский подходы”). Особый интерес представляет то, что в этой книге IBM определена как одна из компаний, которая следует схемам, аналогичным тем, что используются японскими компаниями. Оучи описывал заседание, на котором представлял свои промежуточные результаты группе руководителей из IBM. Выступил один из вице-президентов IBM: “Вы осознаете, что та форма, которую вы описываете как японскую, типична именно для IBM ? Позвольте мне заметить, однако, что IBM по-своему разработала эту форму – мы не копировали японцев!”. Хотя Оучи заметил, что “реакция этого человека отражала мнение, с которым остальные сотрудники IBM могли совершенно не согласиться” (и благодаря которому он решительно отмахнулся от других выводов, возможных на основе изучения опыта самой IBM), он все же стал развивать свою охватывающую разные культуры “теорию Z”. В результате, ни он ни руководство IBM явно не оценили того, что сходство между IBM и японскими корпорациями возникло именно потому, что японцы в той или иной форме скопировали IBM.
Таким образом есть несколько точек зрения на японский менеджмент. Давайте предположим развитие событий в Японии. В середине 50-х годов МВТП (Министерство внешней торговли и промышленности) только-только принялось за дело и стимулировало очень быстрый рост: средний прирост инвестиций в 1956-1961 гг. составил более 25 %, именно тогда были заложены основы “японского чуда”. Это было время, когда рабочие отчаянно рвались к лучшей жизни. Не было ли это стремление вызвано не только чисто человеческим желанием, но и как уже не раз упоминалось самурайским духом? Что если, нация была до глубины души оскорблена и затаила ненависть (наверное слишком сильно сказано – может лучше – обиду?), впоследствии решила отомстить не мытьем так экономическим владычеством. Что может быть хуже для среднего американца, когда эти “косоглазые” покупают на корню «Коламбию пикчерс», а также производят товары и машины, которые лучше, качественнее, дешевле и по дизайну не идут ни в какое сравнение с американскими и европейскими (к примеру, можно сравнить изделия фирмы Sony с какими либо американскими или ЕС’овскими аналогами – ответ: “It’s a Sony”). Но вообще то уклоняюсь от темы. Конец 40-х и начало 50-х годов – период страшных лишений, связанных с политикой верховного командования союзных сил и администрации оккупационных войск, особенно в годы “политики Доджа” (посла США, навязывавшего Японии жесточайшую политику). Одним из результатов такой политики стала социальная неуверенность и значительная безработица – даже ряды сотрудников МВТП поредели с 13382 человек 1949 г. до 3257 человек в 1952 г.
МВТП состояло из “сливок” японских интеллектуалов, а те считали личным долгом оживить экономику. С этой целью они приняли на вооружение очень успешную стратегию, направленную на копирование различных моделей. Последнее с очевидностью проявилось в перенимании японцами технологии (и в меньшей мере – образа жизни) США. Но кроме того, в середине 50-х годов идея распространилась на копирование методов управления – область, в которой Япония прежде не имела какой-либо теории. Самый большой успех МВТП на всех фронтах объяснялся избирательностью министерства – оно заимствовало лишь самое лучшее и самое подходящее для Японии.
МВТП как колоссальная бюрократическая структура могла бы скоро идентифицироваться со структурой и убеждениями, характерными для IBM. Более того, по самой своей сути эти убеждения (то есть пожизненный наем, подкрепляемый повышением разнообразия работы), были особенно заманчивы для МВТП с точки зрения решения проблем, связанных с недовольством японских рабочих, и напомнили бы рабочим об идее “постоянной занятости”, которая весьма почиталась довоенными дзайбацу. В любом случае эти факторы уже послужили причиной успеха одного из гигантов американского бизнеса.
Очевидно, все эти идеи оказались для МВТП пьянящим напитком. Однако, более важным является тот факт, что в совокупности ключевые моменты политики IBM теперь стали центральными для современной практики управления в Японии, где их до этого времени не применяли (за исключением практики постоянной занятости), и они на самом деле были чужды проводимой в стране политике. Возможно, новые методы управления были столь охотно и быстро приняты в Японии именно потому, что звучали в резонанс с национальной культурой. Пожизненный наем был во многих отношениях вполне естественным продолжением политики постоянной занятости (“дзайбацу”); и даже если подлинное претворение этой политики в жизнь в довоенный период удавалось намного меньше, чем об этом обычно сообщалось, эта политика пользовалась широким уважением среди японцев. Тем не менее внедрение в практику этой идеи протекало сложно; в ходе этого процесса сама политика восприняла некоторые элементы японской культуры. Именно эти поздние “добавления”, практически имеющие характер “украшений”, нередко делают процессы, происходящие в Японии, “непроницаемыми” для западного взгляда. Но по сути, под всем наносным еще можно узнать IBM. Давайте посмотрим:
Выводы из опыта IBM можно разделить на две части. Первая – все, что относится к убеждениям, которые создают доверия между работниками. Их еще называют “Принципы I” (по первой букве названия корпорации IBM):
· сильные убеждения (ведущие к установлению определенных целей в рамках данного подхода);
· разделяемые работниками этические ценности;
· политика полной занятости (пожизненный наем);
· повышение разнообразия работы;
· личное стимулирование;
· развитие неспециализированной карьеры;
· личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений;
· неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля;
· развитие глубокой культуры;
· холистический подход к оценке работников.
Вторая группа принципов – анархия индивидуализма, который IBM поощряет в качестве противостояния возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму, сопутствующим, скорее всего, осуществлению принципов первой группы. Не случайно, что на ранних этапах своей истории IBM была явно патерналистской организацией. В то же время национальным представляется явление, когда японские корпорации ожидают от своих работников подавления собственной личности ради группы. Противодействие IBM бюрократическим тенденциям осуществлялось практически всеми ее руководителями (все это наблюдалось в Японии после того как, МВТП начало поощрять методы IBM, соответственно не включаемые в современную японскую практику). Принципы второй группы применяются только в IBM(однако, кто знает что их ждет в будущем):
· сильная (официально признанная) вера в индивидуализм (уважение к личности);
· работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру;
· единый статус всех работников;
· приглашение на работу специалистов высочайшего класса;
· продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;
· делегирование максимальной возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;
· преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;
· развитие горизонтальных связей;
· институализация изменений,
Сильные убеждения. Единственный общий фактор, который цементирует корпорацию в нашем быстро меняющемся мире, - это не ее технология, а уникальная этика и культура. Таким образом совершенно необходимо, чтобы хотя бы управляющий отделением понимал, каковы настоящие убеждения работников, мотивирующие их поведение, поскольку лишь тогда эти убеждения можно использовать для оптимизации деятельности всей “команды”. Проблема состоит в том, что убеждения о которых идет речь, вполне могут оказаться неписаными правилами и управляющий может настолько глубоко в них запутаться, что не сможет отличить их от деловых принципов, носящих более общий характер. В то же время менеджер с тонкой душевной организацией должен быть в состоянии их выявить, если только он выберет время, чтобы отрешиться от дел и беспристрастно проанализировать то, что особенно дорого его подчиненным и, возможно, то, что вызывает у его сотрудников наибольшие трения в спорах с работниками других отделений (где зарезать барашка и из чего пить бозо…). Если работнику “вколоть” этакую смесь оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты, то он может иногда творить чудеса (в том числе и “японские чудеса”).
Политика полной занятости (сразу отметим, что это характерно только для крупных японских корпораций, в которых занято 35% работников). Это является основной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и нанимаемыми. Работники начинают рассматривать все свои действия с точки зрения блага для организации, тогда как во многих западных компаниях они отчаянно защищают собственные “крошечные империи”, часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку постоянно боятся увольнения. Японцы в большей мере полагаются на возможность уволить многих временных рабочих, чем свой основной персонал. Руководство даже может иногда попросить весь персонал согласиться на временное сокращение заработной платы, чтобы не прибегать к увольнениям.
Повышение разнообразия работы. Практически в каждой организации есть такое понятие, как “отдел”. В него может входить 8-10 человек, включая начальника. В рамках отдела не существует такого четкого разделения труда, которое свойственно американским компаниям. Каждый человек в отделе разделяет до определенной степени общую ответственность и может в случае необходимости заменить другого. Отдел представляет собой в определенном смысле органическую единицу, составленную из разнообразных талантов, а не бригаду людей, выполняющих четко определенные, независимые поручения. Для таких работников вполне естественно добавлять и новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником. С каждым кандидатом на место консультируются относительно того, какими окажутся его будущие потребности.
Личное стимулирование. – постоянное напоминание о том, что является основной движущей силой бизнеса. Ежегодные премии, которые чаще получают рабочие группы, чем отдельные лица, часто оказываются эквивалентны пяти- или шестимесячной зарплате. Значение таких солидных премий состоит в том, что корпорации благодаря им могут смягчать неблагоприятные последствия конъюнктурных колебаний. Издержки на оплату труда автоматически уменьшаются за счет сокращения премий и при этом требуется снижать заработную плату. Огромное значение уделяется справедливому использованию стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и ее обсуждение, когда работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Личные стимулы являются важным элементом корпоративной культуры и образуют четкий набор ценностей, способствующих созданию некой “общей индивидуальности”.
Развитие неспециализированной карьеры. Человек может совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании. Западная альтернатива состоит в том, что он сохраняет свою специализацию, переходя в другую компанию; ему гарантирована работа по специальности, если она столь же нужна другим компаниям. Тем самым работник, застрахован от увольнения в рамках компании, но ничто не охраняет его от “увольнения” с данной специальности. Японцам же нет необходимости держаться за специальности, поскольку ничто не угрожает их безопасности в этом смысле. Такой принцип находит проявление в практике японских профсоюзов, связанных с отдельными корпорациями (и охватывающими все специальности в их рамках), тогда как западной альтернативой являются профсоюзы, организованные по профессиональному признаку (и охватывающие многие компании). Перемены в корпорации дают работникам дополнительное преимущество, позволяя им развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирование важной сети горизонтальных связей.
Личное участие в принятии решений. Формально, в рамках большинства корпораций не требуется принимать решения на основе консенсуса. Решения представляются иерархической прерогативой управляющих. Однако, на практике огромное количество самых важных решений принимается не особых заседаниях (на уровне подразделений). Эти заседания можно охарактеризовать как консенсус. Сам стиль подобных заседаний в значительной мере определяет степень вовлеченности работников в принятии решений. Конечно, присутствует четко очерченный круг людей, но очень важно, что они двери заседаний открыты для широкого диапазона работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие), бывают на заседаниях, пока не принимается окончательное решение. Эти заседания могут занимать большую часть рабочего времени высших управляющих, но они служат источником энергии, так как посвящаются не только болтовне, а и делу.
Косвенный контроль. Хотя любая преуспевающая компания четко объявляет свои задачи, связанные с достижением определенных цифровых показателей, стратплан остается для нее главным стратегическим контрольным документом; надзор над повседневными операциями в значительной мере осуществляется посредством косвенного контроля. Главной мотивацией для индивидов (чаще всего неосознаваемой) является ряд убеждений, которые в сумме составляют общую культуру любой компании. Всякая компания чрезвычайно легко может максимизировать показатели своей деятельности, отражая ее с помощью финансовых измерителей (часто просто потому, что их проще всего использовать), не оценивая при этом более важной роли “неосязаемых” (и иногда более важных) инвестиций в преданность работников. Важной особенностью японских компаний является отсутствие явной организационной структуры. Например, Кеничи Омаэ говорит: “У большинства японских корпораций нет даже подобия организационной схемы. “Хонда” с ее годовым оборотом в 5 млрд. долларов представляет собой, как очевидно, весьма гибкую компанию, ориентированную на стратегию, позволяющую принимать быстрые и далеко идущие решения. Тем не менее никто ничего не знает о ее организации, за исключением того, что они часто используют рабочие группы. С точки зрения западных корпораций подобная практика представляется беспорядочной и непригодной. Все же большинство японских корпораций могут реагировать на изменения окружающей среды гораздо быстрее, чем их западные аналоги. Японские организации, в которых каждая должность определена весьма расплывчато, а сферы деятельности различных менеджеров пересекаются, обычно гораздо лучше приспособлены к выявлению взаимосвязанных проблем и разрешению из без серьезных организационных преобразований”. Менеджер отделения пользуется великим преимуществом: почти все его контакты с работниками ограничены рамками косвенных инструкций. Использование прямых (финансовых) инструментов контроля составляет лишь очень небольшую долю в соответствующей деятельности менеджера. Однако, управляющий должен время от времени пересматривать свои “взаимосвязи” с целью убедиться, что используются верные методы косвенного контроля. Однако, методы косвенного контроля не означают, что следует отвергать (или ослаблять) само планирование.
Развитие глубокой культуры. Культура больше всего отличает корпорацию. Ее нельзя купить в магазине, она должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании. Только если работники стремятся “принадлежать” компании, они решат примкнуть и к “общей индивидуальности”. Необходимой предпосылкой этого вновь становится доверие, основанное на принципе полной занятости и убеждениях, принятых в компании. Если убеждения богаты и сильны (и если их поддерживают высшие управляющие), то, вероятно, компания достигнет такого уровня, когда ее работники начнут естественно говорить (и думать) о себе, как о “гражданах” этой компании (к примеру в IBM есть такое понятие как “IBMer”, что, скажем на кыргызском, значит “корпорациячы”). Культура отделения компании (в разумных пределах) может создаваться для компенсации отсутствия (или неприемлемости) культуры всей компании. Это особенно четко видно на примере тех подразделений, где сотрудники преданы скорее своему начальству, чем компании. Конечно, здесь кроется потенциальная угроза компании, поскольку менеджер может увести с собой всю “команду” при переходе на другую работу. Но самое важное будет всегда то, что общей культуре корпорации всегда должно отдаваться предпочтение перед культурой подразделений.
Холистический подход к оценке работников. Один из аспектов общей корпоративной культуры может быть причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мышления, при котором потребности работников стоят на первом месте среди основных направлений деятельности компании. Акционерам всегда приходится мириться с тем, что они “следуют” за персоналом компании в списке ее приоритетов. Подобный подход может срабатывать в рамках как подразделения, так и компании. Этот подход гораздо легче применять на низком уровне. Управляющий подразделением имеет возможность лично интересоваться делами всех сотрудников. Есть менеджеры, которые не применяют к работникам на практике принцип холистических отношений, но тем не менее пользуются уважением подчиненных (поскольку управление любой группой может опираться лишь на динамизм, энтузиазм и просто высокую компетентность руководителя).
Любой более-менее профессиональный менеджер первым делом будет создавать между собой и работником чувство доверия (основанного на убеждениях работника, связанных прежде всего с принципом полной занятости); лишь после этого все остальное. Это очень тонкий процесс, который (пока что) не может стать предметом какого-либо пособия или учебного руководства. Можно только сказать, что подлинная приверженность руководителя подобным принципам сама по себе будет поощрять развитие желаемой культуры. Результат соответствующих усилий ближе к религии, чем к науке об управлении, но как результат он не менее силен (верите ли вы в своего менеджера, как верю в него Я? Нет вы не верите в своего менеджера как верю в него Я!…).
Все-таки единственное различие которое я смог найти в управленческой стратегии американских и японских компаний, проиллюстрировала следующая таблица:
США
Япония
Определенность в широкой области
Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретации со стороны служащих.
Динамичное развитие капитала и эффективное использование ресурсов.
Широкая и долговременная программа экономии ресурсов.
Акцент на финансовых ресурсах; производственная политика рассчитана на короткий срок.
Акцент на человеческих ресурсах; долгосрочные программы для обеспечении стабильности компании.
Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск.
Уменьшение риска путем развертывания широких внутрифирменных связей.
В производственной стратегии используются возможности конкуренции.
В производственной стратегии используются возможности конкуренции.
Итак, делая вывод всему выше сказанному, я хотел бы назвать отличительные особенности японского менеджмента: японские управленцы обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования.
Совсем недавно было высказано предположение о выдвижении на передний план в 21 веке четырех держав: США, ЕЭС (ошибочка вышла – не держава, а союз), Китай и Япония. Однако, становится до слез в глазах больно за Россию, но ее судьба на этот раз, скорее всего, решена– раздел, еще похлеще чем дробление Киевской Руси. Как говорится продали Россию кому-то там: западная половина уйдет под явное влияние НАТО (чтобы там не говорили о продвижении на Восток), а восточная часть от уральских гор будет работать (хорошо если на равноправных условиях) с Китаем, Японией и Тиграми. Вообще это началось еще давно, когда Япония впервые предъявила свои требования на острова. Давайте коротко резюмируем эту ситуацию:
1. Советский Союз завладел некогда принадлежавшими России Южным Сахалином и Северными Курилами, а также некогда принадлежавшими ей Южными Курилами на основании решения Крымской (Ялтинской) конференции глав правительств СССР, США и Великобритании.
2. Однако Япония капитулировала во второй мировой войне на основе Потсдамской декларации, в которой ничего не говорилось об отторжении Южных Курил (островов Кунашир, Итуруп, Шикотан и Хабомаи). Таким образом, секретное и неизвестное Японии до конца войны Ялтинское соглашение не может считаться документом, обязывающем Японию к этой территориальной уступке.
3. Когда же в 1951 г. Япония заключила Сан-францисский мирный договор с воевавшими против нее государствами, в котором отказалась от прав и правооснований на Курильские острова, Советский Союз этот договор, в силу ряда обстоятельств и соображений, не подписал. Правда, и подписание еще вовсе бы не означало для СССР международно-правовой санкции на означенный территории, ибо в договоре содержалось положение о том, что Япония отказывается от них, но в его тексте ничего не говорилось, к кому переходят эти территории.
4. Впоследствии японская сторона заняла позицию непризнания отторжения у нее Южных Курил в связи с тем, что принятый ультиматум Объединенных Наций (Потсдамская декларация) объявлял их намерение лишить Японию лишь территорий, приобретенных насильственным путем, а Южные Курилы Японией никогда и ни у кого не отнимались (да и Северные Курилы перешли к Японии не насильственным путем, а на основе договора с Россией от 1875 г.).
5. При этом, принимая во внимание свой отказ в Сан-Францисском договоре от Курильских островов в целом, японская сторона настаивает на том, что Кунашир, Итуруп, Шикотан и Хабомаи к этому архипелагу не относятся.
6. В этом Японию поддерживают и США, а когда японские власти допускают здесь “слабину”, как это было в 1956 г. (совместная с СССР декларация, где говорилось о передаче Японии после заключения мирного договора только островов Шикотан и Хабомаи), то и оказывают нажим на них с целью поддержать у них “твердость” в данном вопросе.
7. Причина такой позиции США кроется в том, что СССР не выполнил содержащегося в Ялтинском соглашении взаимного обязательства сторон содействовать демократизации освобождаемых от фашистской оккупации стран.
8. Между тем США являются в то же время и инициатором принятого в Ялте решения о возвращении СССР Южного Сахалина и передаче ему Курильских островов. По сути дела эти территории предлагались СССР как “плата” за его вступление в войну с Японией. Таким образом, США несут ответственность за судьбу Южных Курил.
9. Необходимо при этом иметь в виду, что еще до распада СССР отказ его руководства от намерения поддерживать свою “сферу влияния” привел падению просоветских режимов и демократизации политической жизни в большинстве стран этой сферы.
10. Итак, если США – инициатор идеи передачи указанных территорий Советскому Союзу, а с другой – СССР, пусть и с опозданием в несколько десятилетий, выполнил свои обязательства по вопросу демократизации стран, некогда освобожденных от фашистской оккупации, то у американской стороны, похоже, возникает необходимость по-новому определиться в своем отношении к российско-японской территориальной проблеме.
А вообще складывается такое чувство, что кто-то Россию не пускает вперед. Именно когда возникает реальный шанс стать мировым лидером, появляется вывеска “токто, паровоз” и приехали: то спятит властный Иван Четвертый, то при дельном Годунове из года в год неурожай, то нашим предком-экономистом Гришкой Отрепьевым пальнут из пушки, то именно Освободителя шандарахнут бомбой, то большевики учинят в стране, уже начинавшей наконец развивать европейской силы экономику, восточно-феодальную деспотию. И вообще еще Фрейд сказал: “Поэты всегда все знали!”, недаром Пушкин сказал, что почему России через все ужасное необходимо пройти? (не ручаюсь за достоверность фразы, читал давно и не смог найти где). У меня сложилось такое чувство (только не подумайте, что я какой нибудь там гнусный и подлый расист, хотя если говорю, значит где-то в подсознании есть…), что мы слишком хороши для того чтобы жить хорошо. Ведь мы насквозь пропитаны этими идеями о всеобщем благополучии, “счастья для всех, даром, и пусть никто не уйдет обиженным!”. И сколько бы мы об этом не думали всем хорошо и прямо сейчас, да еще и бесплатно не будет. Нас же еще в детском саду учили все, что не делается, должно способствовать поступательному движению прогрессивного человечества. А потом: Я, пионер-герой, перед лицом своих товарищей торжественно клянусь: стоять по росту, ходить строем, кушать по указанию вожатых, никогда не иметь ни национальных, ни половых признаков. Нужно немедленно забыть про все это и начать работать только на себя, думать про деньги, премии, свой свечной заводик в Воронеже, инфаркт у конкурента, новая машина жене, почет, девочки, яхты и какие-нибудь острова только без баунти. Чтобы стать “self made man” необходимо как можно больше экспериментировать. Все хоть сколько-нибудь успешные предприниматели, которых мне доводилось наблюдать вблизи, то и дело начинают новые предприятия и бросают девяносто девять из ста после первой неудачи, иногда буквально через две недели. Вокруг этих людей все время крутится вихрь инициатив, причем они не столько порождают их сами, сколько отбирают, иногда существенно переосмысливают предложения, приходящие извне. Несомненно, предприниматель посвящает большую часть жизни экспериментированию, причем вовремя остановиться для него значит едва ли не важнее, чем правильно начать. В наших же ментальных установок для старта нового предприятия, даже просто дела требуется долгие размышления и колебания, а неудача воспринимается как поражение. К причинам всего этого, перечисленным выше, можно добавить лишь следующее: как ничто другое внушали нам в детстве тезис о необходимости быть упорным, постоянным, последовательным в достижении своих целей. Не разбрасываться, не гоняться за двумя зайцами, тащить рыбку из пруда и о том, что лучше колымить на Гондурасе, чем гондурасить на Колыме. В некоторых, тем не менее, авантюристов не убили, но во многих ощущение своей врожденной несерьезности, постыдной легкомысленности, с которой надо бороться, вселило на всю оставшуюся жизнь. Надо признать, безумные воспитатели объективно стремились подавить самые ценные и высокооплачиваемые качества.
Ну ладно, Бог с этим. Сейчас меня волнует другое. Недавно в одном журнале прочитал такую фразу: ”Неизбежным спутником компьютеризации и информатизации (слово то какое, типа – кукурузизация) общества является резкое социальное расслоение, не имеющее ничего общего ни с кастовым, ни с имущественным расслоениями. Это расслоение общества по способностям к общению с компьютерами, овладению информационными технологиями”. Возможно для некоторых эта проблема покажется надуманной. Ну не стали мы лидерами в этой области (впрочем как и во многих других) и все тут. Варианты типичных ответов: из-за коммунистов, из-за тупости и лени населения, из-за отсутствия свободного рынка, из-за неправильной экономической модели, из-за козней “гадов-империалистов”…(список можно продолжать насколько хватит фантазии). Тем не менее это все не так просто. Вспомним хотя бы просто высказывание: “Кто владеет информацией, тот владеет миром!”. Недаром японцы и американцы так борются за ведущее положение в этих областях. Однако, почему мы не стали родиной компьютерных и информационных слонов? Ведь в 50-60 гг. в США сильно беспокоились по поводу “успехов русских в космосе”, “превосходства советского математического образования” и прочих подобных вещей. Более того СССР довольно быстро начал осваивать компьютерные технологии того периода и отставал от США не очень значительно. СуперЭВМ у нас создавали, и они даже неплохо работали. Тем не менее, ответом на вызов “персоналок” в нашей стране стали кособокие и кривые “ужасы, летящие на крыльях ночи”. А тем не менее в конце 40-х гг. с подачи ЦК ВКП (б) выяснилось, что все изобретения мировой цивилизации – наших рук дело. Лампочку изобрел Яблочков, радио – Попов, самолет – Можайский и так далее. Но почему то в этом списке не было “счетной машины”. Итак, попробуем разобраться в этой угрозе через религию и что-нибудь еще:
То, что западный мир создан “протестантской этикой”, побуждающей человека постоянно действовать на благо себе и другим, давно стало для нас аксиомой. Одним из завоеваний протестантизма было, в частности, признание права любого человека читать и толковать Библию. Эта позиция опиралась на глубокое положение о том, что каждый человек, если он не сумасшедший и не умственно отсталый, способен понимать Библию. Лозунг этот был слишком максималистским, и большинство протестантских конфессий от него впоследствии отказалось – возникли институты пасторов, наставников. Но все же отступление не было полным. Отделилась полезная идея, которая впоследствии привела к появлению таких вещей, как персональный компьютер, Microsoft, Internet (читайте господство над миром): любой нормальный человек способен понять сказанное другим нормальным человеком и освоить деятельность, которой до него занимались другие нормальные люди. Единственное, что для этого требуется, - время и материальные ресурсы.
Итак, именно на этих принципах Британия, а потом и США строили свою экономику: “Богу угодна любая деятельность, кроме преступной, и все трудящиеся равны”, а также “Нормальные люди поступают разумно, преследуя личную выгоду, и все, что делает человек, должно быть доступно пониманию других”. И именно это легло в основу исследований, положивших начало компьютерной эпохи: нельзя ли создать машину, которая бы в ограниченных пределах имитировала умственную деятельность? Ведь в интеллектуальной работе немало повторяющихся, рутинных моментов. Их неплохо было бы автоматизировать. И пошло и поехало. А мы выбрали (впрочем как обычно) путь более тернистый и беззвездный, мотивировав: “ПК никогда не напишет «Войну и мир» и не сможет писать стихи”. Вот почему мы не стали родиной информационных слонов. Ни математическое образование, ни успехи в космосе не помогли.
Это не должно расстраивать. Всегда кто-то будет первым, кто-то последним (но черт побери, если это не расстраивает, то по крайней мере “савсэм чуть-чуть абидно, Да?”). Но давайте вынесем хотя бы урок. Вспомним вот о чем. Сейчас, наверное, нет ни одного журналиста, который бы не сожалел о том, что у нас отсутствует “средний класс”. Этого “среднего класса” нет не потому, что кто-то не хочет его создавать. Опять же, как говорил профессор Преображенский, разруха царит не в жизни, а в головах. Покуда сам человек не захочет жить, разумно планируя свою жизнь, в разумно устроенном обществе, по разумным законам – его общество будет хаотическим, непредсказуемым, власть будет отбирать у него деньги, работодатели – задерживать зарплату, преступники – безнаказанно грабить. В противном случае наше общество, основанное на идее “священности” некоего рода занятий, так и останется резко поляризованным.
Однако, сейчас как никогда много людей, склонных, пока неосознанно, оценивать происходящее с позиций “среднего класса”. Именно они и должны стать орудием стремительных изменений. В советской школе приучали одновременно к двум противоположным мнениям. С одной стороны, считалось, что интеллектуальная деятельность недостойна здорового и сильного человека. Он должен отправиться на БАМ или на другую комсомольскую стройку. А наука – для очкариков и слабаков. С другой стороны, все уроки истории и литературы были пронизаны благоговением перед гением писателей, полководцев, ученых (как вспомню уроки литературы, так вздрогну – учительница полностью отбила охоту читать русскую классику и получила за это какое-то там заслуженное звание). Так шла поляризация сознания. Нам никто не говорил, что главное в человеке – он сам, а не род его деятельности.
Однако, немного отклонившись от темы, все же хорошо вспомнить что будет происходить в мире и кто поведет Азию?
Но по всей вероятности сейчас это не столь важно для лидеров ведущих стран Азиатско-тихоокеанского региона, которые пытаются преодолеть охвативший их кризис на экономическом саммите в Ванкувере, и поэтому они могли “пропустить мимо ушей” «пирожный кризис» в Гонконге, крах на рынке ценных бумаг и наплыв в Китайский банк требований о возвращении вкладов. Слухи, непонятно откуда взявшиеся, на прошлой неделе распространились до такой степени, что цепь магазинов, торгующих сладостями вынуждены были закрыться. Этого бы не случилось, но тысячи людей у которых были купоны на скидку при покупке пирожных, пытались их реализовать, чем ввергли эти магазины в панику. Размахивая своими купонами и борясь с полицией, люди раскупали пирожные, бисквиты и все, что попадалось под руку на полках. Местные журналисты нашли психологов, чтобы дать анализ. Но самое лучшее их заключение гласило: “Гонконг – забавное местечко”.
Таким образом, хотя лидеры Азиатско-тихоокеанских стран настаивают, что основные экономические принципы в Азии продолжают быть устойчивыми, но отдельные составляющие начинают разваливаться. Толпы антиправительственных демонстраций выступают в Бангкоке. Банковские вкладчики вступают в крупные столкновения с полицией. И от Малайзии до Южной Кореи (от Москвы до каких-то там морей) популисты, зарабатывая себе репутацию, сетуют на трудности, которые они испытывают по вине “империалистического” Запада (неправда ли, история любит повторяться?).
20 лет процветания под “крышей” США трансформировали Восточную Азию в мировую модель политической стабильности. Это был золотой век и региональные руководители регулярно рекламировали такие “Азиатские ценности”, как: упорная работа, бережливость и приверженность семейным традициям. Сейчас вопрос стоит следующим образом: сможет ли кризис навредить Азиатским тиграм до такой степени, чтобы создать нестабильность и угрозу интересам США. Государственный секретарь Мэдлин Олбрайт в Ванкувере поставила вопрос следующим образом: ”развалится ли наше сотрудничество или мы будем совместно работать на общее благо?”
Цена этой дружбы угрожающе быстро растет: так, Международный валютный фонд предложил план спасения Южной Кореи, Индонезии и Таиланда примерно на 70 биллионов долларов. Существуют также менее ощутимые издержки. С тех пор как Токио вступило в полосу экономической перестройки, опасениям Вашингтона относительно растущего торгового дефицита между этими двумя странами уделяется мало внимания. Япония также предупредила о снижении затрат на оборонные цели, вопреки тому, что Штаты предложили взять на себя военные расходы. Кроме того, Япония отменит выплаты на содержание 43 тысяч американских солдат, находящихся в этой стране. “Тем не менее мы не получили в свой адрес никаких протестов от США, но если экономический кризис в Японии будет углубляться и страна будет вынуждена продолжать урезать бюджет, то у нас могут возникнуть разногласия с США”, отметил один из официальных представителей в Японии.
Ключевая роль Японии в процветании и стабильности Восточной Азии также внезапно пошатнулась. Прямые инвестиции Японии только в Китай сократились на 60 % и государственный бюджет на иностранную помощь также урезается. Хотя Япония остается самым большим мировым донором, но ее гранты стремительно упали на 35 % в этом году до менее чем 9.5 биллионов долларов, а Токио планирует урезать бюджет иностранной помощи на 10 %. Это плохие новости для развивающихся стран, которые используют деньги чтобы ликвидировать бедность и социальное неравенство.
У Японии также есть свои интересы на Корейском полуострове. Недавно Пхеньян согласился сесть за стол мирных переговоров с Вашингтоном, Сеулом и Пекином для того, чтобы выторговать себе экономическую помощь взамен установления мира. Это сработало когда Северная Корея прекратила развитие программ ядерного оружия в обмен на мирные реакторы, оплаченные в основном Южной Кореей при участии Японии. Но цена этой благотворительности выросла до 5.2 биллионов долларов, и Южно-корейское руководство заявило, что “попросит США и Японию внести большую долю”. Эта Северокорейская сделка может вылиться в кругленькую сумму Вашингтону и Токио.
Паника и неуверенность среди Азиатских тигров? Великая депрессия в Японии? Развал Южной Кореи? Полгода назад такое развитие событий могло быть возможным только в кошмарных снах студентов-экономистов, наигравшихся в DOOM или на худой конец раскладывавших пасьянс часов до 2 ночи. Прогнозировалось следующее: Сеул и Токио будут финансировать стабильность на Корейском полуострове. Процветание Китая заставит его вступить в международную систему сотрудничества. Южно-азиатские страны вступят в ранг развитых наций, вдохновив тем самым такие страны, как Бирма и Индия последовать их примеру и продолжать свое сотрудничество с США. Вашингтон все еще надеется на счастливое развитие событий, но партнерство с Восточной Азией отныне будет менее надежным и, без сомнения, более дорогим.
Итак, сегодня непредвиденные кризисы сотрясают Азию. Курсы национальных валют резко падают, безработица растет, и а фондовые рынки находятся в таком же состоянии, как Лондон, подвергшийся жестокой бомбежке во время Второй мировой. Финансовые магнаты от Токио до Гонконга рыдают над своими разбитыми мечтами или когда просматривают убытки своих компаний. Таким образом, встает вопрос, кого выберет капризная история на роль лидера, который выведет (не как Иван Сусанин) Азию из данной ситуации?
Во время затянувшегося экономического чуда Азии, часто поговаривали о том, что процветание и стабильность идут рука об руку. И лучший способ обеспечить это – через автократию в легкой форме, ну или на худой конец – группой умных людей, разделяющих общие взгляды на политическое и экономическое развитие страны. Скандальные и беспорядочные формы правления и ведения политики, как скажем в США, или альтернативное правление политических партий с различными идеологиями, приносят нестабильность. А нестабильность – угрозу процветанию.
Если вглядеться в историю экономики Азии начиная с 1960-х, легко обнаружить почему превалировал упомянутый выше взгляд на форму правления. Тем не менее стабильность может легко превратиться в отсутствие мобильности (вариант хочу но не могу). К примеру, в Индонезии президент Сухарто планирует продлить свой 32 летний срок правления еще на 5 лет, вместо того, чтобы проводить намеченные выборы в Марте. Но фондовые биржи никак на это не отреагировали: рупия продолжает своё необычайно быстрое падение вниз и по всей видимости еще не скоро найдет мягкое дно для своего приземления.
Для Азии прошлое покрыто черной тенью: для Японии, Вторая Мировая Война явилась катастрофой, которая будет препятствовать её выдвижению на позицию “пойдемте, мужики, выведу!”, в частности из-за того, что она слишком долго тянула чтобы извиниться за военные преступления в Азии. Некоторые из ее соседей – особенно Китай и Корея – полностью не доверяют японцам. Но более важным является тот факт, что Япония остается под значительным влиянием США, расположившей на ее территории 43 тыс. военных. Когда финансовый кризис впервые поразил Азию, Япония предложила Азиатскому Валютному Фонду принять неотложные меры, чтобы приостановить рост новых долгов, но Вашингтон очень быстро “торпедировал” эту идею.
По-видимому это то и подкосило премьер-министра Рютаро Хасимото, который любит, когда его считают “круто сваренным парнем”. Но Хасимото загнан в угол несколькими борющимися силами и по всей видимости не знает с какой начать разбираться в первую очередь: то ли снижать растущий дефицит бюджета, то ли стимулировать экономику. Вопрос в том, что сможет ли японское правительство, где власть фрагментирована, принять решительные шаги. Хасимото – политическая одиночка в стране, где правят группы. Он обязан учитывать интересы теневых сёгунов, брокеров и др., которые выступают в роли “серых кардиналов”. Когда недавно Хасимото объявил, что Япония снова станет “вожаком гусиного косяка”, указывая Азии путь, это по крайней мере выглядело смешно. Делая все возможное, тем не менее, Хасимото по всей видимости не обладает властью – ни дома, ни в загранке. Единственный выход – влияние через третьи страны-посредники, так называемые “Трехсторонние соглашения”. Термин “трехсторонние соглашения” относится к ситуации, когда проекты и программы, в которых принимают участие две или больше стран, финансируются третьей стороной. В частности, Япония, в рамках работы программы “Техническая помощь среди развивающихся стран” (Technical assistance among the developing countries), финансирует передачу технологий и ноу-хау из развивающихся стран Азии по миру. Опыт подобных трехсторонних соглашений чрезвычайно ограничен. Для успешного проведения подобных проектов необходимо два важных условия:
1. Полное взаимопонимание и доверие между участниками; которое достигается только после длительных переговоров;
2. У третьей стороны, которая обеспечивает финансовую поддержку, должны быть полностью развязаны руки – для этого участвующие страны должны четко сформулировать и приступить к осуществлению данных проектов или программ.
За последние годы объем торговли между Африкой и Азией значительно вырос. В текущем объеме торговли между Азией и Африкой доминирует Япония. Ее торговля с Африкой за последние 10 лет практически не изменилась, только увеличилась на 3 биллиона долларов в год. В данной ситуации, не ищет ли Япония новый плацдарм для разработки ресурсов ?
Возможно, анонсирование нового источника энергии, альтернативному нефти может вывести Японию на такие недосягаемы высоты, что будут забыты все обиды и национальная неприязнь. А что еще делать стране практически без ресурсов? Толкаться на рынке ОПЭК, и каждый день бояться нового повышения цен на нефть? Вот здесь то может и проявиться мудрость японцев: не толкаться на рыночном пятачке, в которой продавцов становится больше чем покупателей. Всем хорошо известно, чем это кончится: приходит кто-то со свежими идеями и убивает всю толкучку одним ударом. И Япония может стать таким застрельщиком. Здесь как нигде подходит фраза, сказанная Советским Бармалеем: “Нормальные герои всегда идут в обход”.
Что еще может помешать развитию Азиатско-тихоокеанского региона и вызвать панику на мировых рынках (или какие удары “выше пейджера” может нанести США, чтобы удержать свое лидерство) ?
1. Война. Вроде совсем недавно закончилась война в Ираке с мистером Хуссейном, но Ближний Восток не единственная горячая точка в мире. Возьмем, к примеру, Северную Корею. Если там нажмут «красную кнопку» в направлении Юга, то это может повлечь серьезные проблемы на рынке ценных бумаг и не только.
2. Резкий взлет цен на нефть. Если рассмотреть ускорение в развитие индустриальных стран, то легко можно заметить растущие потребности в энергоносителях, что повлечет за собой нехватку и соответственно рост цен. И вот тут то и появятся «братья-самураи» со своими достижениями.
3. Экономический спад. Все еще существует шанс, что в этом году экономика США может попасть в кризис. Хотя, когда я это слышу, то все время вспоминаю анекдот на эту тему: “Рабинович работает в Кремле – он сидит на Спасской башне и смотрит в даль, чтобы своевременно сигнализировать о приближении коммунизма (в наших условиях – о хорошей жизни). Его пытаются переманить американцы – пусть предупреждает о приближении экономических кризисов. Нет, отвечает, Рабинович, мне нужна постоянная работа.”.
4. Спад во всемирной торговле. Один из барьеров для сдерживания инфляции является глобализация. Страны с низким доходом на душу населения как бы “навязывались на шею” развитым странам. Если торговые барьеры будут расти, то это не только закроет доступ на рынки, но снимет фактор стабилизации цен – важнейший, который контролирует инфляцию. Необходимо постоянно следить за проведением торговых переговоров в США, а также продолжения развития торговой войны с Японией. Также немаловажным фактором является стабильность валют Азиатских и Латиноамериканских стран. Если начнется их резкое падение, то корпорации и частные лица могут применить давление на политиков с целью ограничения товарооборота с этими странами.
5. Дефляция. Все боятся инфляции, хотя в будущем цены будут скорее понижаться, чем повышаться. Причина: давление на снижение цен со стороны Юго-восточной Азии. Более низкие цены могут быть привлекательными для владельцев магазинами, но не для компаний, так как это бьет по их доходам. Последний раз дефляция отмечалась во время Великой Депрессии. Однако сегодня, любой признак надвигающейся дефляционной опасности может серьезно пошатнуть рынки. К примеру, проблемы в Юго-восточной Азии могут усугубиться и повлечь за собой спад в Японии и, следовательно, перекинуться на соседние страны. Дальнейшее снижение цен на готовые продукты в этом регионе естественно повлечет их спад по всему миру, а дефляция полезет из деревянной коммуналки Пандоры.
6. Инфляция. К примеру Алан Гринспэн (Alan Greenspan), председатель совета управляющих Федеральной резервной системы, несколько раз подчеркнул свои опасения относительно роста давления на заработную плату и повышения цен. Естественно это вызывает опасения относительно политики Федеральной резервной системы, и что будет предпринято относительно произошедшего кризиса в Азии. Возможно, что система скоро поднимет процентные ставки в ответ на дефляционный эффект Азиатских событий. Однако экономический рост в США остается стабильным, и эта угроза может стать неактуальной.
7. Падение уровня доходности. У компаний нет возможности поднимать цены, а то, что произошло на Юго-востоке, похоже, уже никогда не даст им шанс быть ценовыми лидерами в будущем. Фирмы стимулируют прибыль путем снижения издержек и используя налоговые льготы и низкие процентные ставки. Правда, инвестиции компаний в технологию могут увеличить продуктивность, однако, они ощущают нехватку средств, направляя все больше и больше на технологическую статью своего бюджета. Таким образом, падение уровня доходности может остановить развитие, что в свою очередь испугает потенциальных инвесторов.
8. Валютные кризисы. Шторм на Юго-востоке далек от своего завершения. Внутренняя инфляция и торгово-платежный дефицит, подорвавший стабильность, выдвинули Корею, Бразилию, Польшу и др. страны в список наиболее “заразных” стран. Если эти валюты начнут падать, то могут повлечь за собой новую волну паники на Уолл-Стрите.
9. Юго-восточная Азия. Как гнойный нарыв и бельмо на левом пальце, которое не дает видеть насколько ужасные вещи происходят в мире, страны Юго-восточной Азии не дают аналитикам спать спокойно. Доходы компаний естественно будут ниже из-за того, что там происходит. Больше всех пострадали банки, вследствие их открытости по отношению ко всему региону и особенно японские. Япония может впустить к себе экономические проблемы через торговлю и банковские кредиты. Поэтому существует вероятность того, что последует еще одна мощная распродажа “поддержанных товаров” в США.
10. Причина «Х». Что реально может торпедировать рынки ценных бумаг? Никто не знает наверняка. Финансовый мир слишком сложный, чтобы предвидеть каждое событие, и действительная катастрофа, которая возможно неизбежно опрокинет рынок в пропасть, скорее всего, будет не предсказана экономическими картами Таро.
Итак, гуси летят и каждый в различном направлении. И сейчас как никогда ясно, что не существует особого “Азиатского пути” осуществления политики и бизнеса. Любой, кто посетит Токио с “не уступающими ни на цент” продавцами, затем Гонконг и, наконец, хаотичный Бангкок без труда может заметить, что Азия всего лишь географическое понятие, а не система ценностей. Что объединяет Азиатские страны так это отсутствие ясности и противоречивость законов. К примеру в Индонезии, личные связи превышают все остальное вместе взятое. Если вы родственник Сухарто или закадычный друг, член правительства или военный офицер, то для вас открыты все двери, а законы для того и сделаны, чтобы вы их нарушали (очень схожая ситуация с нашими странами, так что не следует ли нам объединиться с ними по ментальному признаку?).
Демократия и свободные рынки по своей сущности, не являются новыми воротами на которые уставилась Азия. Американское требование либерализовать экономики дало смешанные результаты. В Таиланде политические руководители воспользовались политическими реформами чтобы набить свои карманы. Развалить монополии или приватизировать государственные предприятия? Конечно, так как нам тоже перепадет при их разделе. Открыть дорогу внешним инвестициям? Сию минуту, потому что это поднимет цены на землю и все разбогатеют (кстати в Кыргызстане – установлена даже особая такса на инвестиции – 10 % от суммы в карман). Было гораздо легче либерализовать экономику, чем обеспечить законодательную базу и управление, необходимое для нормальной деятельности банков и финансовой системы. И только одна-единственная страна, в которой действует система регулирования, перенесла кризис с меньшими потерями, чем остальные.
Всегда существует риск, что реформы, проводимые под диктатом Запада, не сработают. Чем сильнее США навязывают свою волю этому региону, тем сильнее будут ощущаться антиамериканские настроения. Кроме того, американцы почувствовали себя оскорбленными до глубины души, когда Япония скупила первоклассное недвижимое имущество в США десять лет назад. Сегодня американские, европейские и другие иностранные компании могут купить частную собственность в Азии по бросовым ценам.
Итак, чтобы выбраться из этого “ада“ необходим вождь с горячим пламенем в груди. А для этого потребуется то, что американцы называют видением вещей (“the thing vision”). Как считают некоторые специалисты, Япония в эти дни находится в душевной депрессии, как думают некоторые официальные лица в частности из-за того, что у японцев нет единой цели (к примеру, построения коммунизма в отдельно взятой стране). В течение переходного периода, они хотели догнать Запад. Сейчас у них есть телевизоры, машины, видеомагнитофоны, самурайские мечи с дистанционным управлением. Но, начиная с 1990 г., Япония стала нацией без цели. “Нам просто необходимо задание, цель, но на протяжении 10 последних лет мы не смогли найти подходящую”, - заявил один из официальных представителей. Однако, кто сможет сделать это? Когда правительство опросило 520 гражданских служащих кого бы они предпочли иметь в качестве начальника, босса, подавляющее большинство ответило – Чингисхана. Не правда ли немного круто, даже если бы он (Чингисхан) был азиатом. Как показывает опыт истории, именно в такие моменты на свет появляются настоящие герои, лидеры, у которых в крови заложено «цель оправдывает средства» и которые завоевывают мир. Так что кто знает?
Влияние страны на
США
ЕЭС
Китай
Япония
США
Любовь навеки
США всегда была страной с высокими пошлинами. Создание ЕЭС заставило пойти на “Раунды” и снижение тарифов. С одной стороны США бояться ЕЭС, как соперников и подтягивают Канаду с севера и Мексику с Юга для создания противовеса, с другой это союзники при НАТО, и в случае чего не помешают лишние бомбардировщики и базы.
Крупные убытки, которые несет США из-за развитого пиратства в технологических областях, заставляет правительство идти на близкие контакты с председателем КНР товарищем Цзэминем, но с другой стороны, кошмары объединения японских технологии и китайских ресурсов не покидают сны чиновников госдеп’а и глав корпораций.
Заклятый друг, виновник торгового дефицита и победитель в информационных технологиях подсиживает США. А 6 % японского ВВП на НИОКР на мой взгляд сделают лидерство США историей. Выход – создание кризисов, типа недавнего, использование мирового политического влияния для создания таможенных барьеров, снижение курса доллара.
ЕЭС
Развал СССР и натиск НАТО (читай США) на Восток, могут позволить странам Западной Европы добраться до дешевых ресурсов России, что может помочь им не остаться на задворках, а огромный внутренний рынок потребления позволит вдохнуть новую жизнь в их экономрост. Но, поспешайте, господа, а то КНР уже начал заполнять этот рынок.
ЕЭС может попытаться обогнать в торговле с Китаем США и Японию, что маловероятно. Однако, мощный экономический рост Китая заставит полностью пересмотреть свои ассигнования на НИОКР и развитие протекционизма своих отраслей производства. Уже давно китайские товары дешевле, качественнее. Так что…
Создание альтернативного источника энергии в 21 веке, может позволить Японии захватить лидерство, а кому тогда будут нужны все эти VW, Renault, Peugeot, Fiat и др. Выход – войти в коалицию со странами ОПЭК и попытаться или выкрасть идеи или попытаться заморозить исследования в этой области.
Китай
США, выступавший в качестве мировой угрозы, помог КНР преодолеть трудное переходное время. Сейчас, основной проблемой подрыва эк. мощи США является не соблюдение авторских прав и массовый выпуск товаров под их торговой маркой. Однако, что выгоднее для КНР – прибыль от нелегальной деятельности или дружба и американские инвестиции?
Аналогичная проблема – авторские права, но если устранить эту проблему, то тогда одеть 1196 тыс. китайцев и поставить в каждом доме по “Филиппсу” может быть довольно привлекательно. А также дешевая рабочая сила, наличие ресурсов будут удовлетворительной заменой в случае неудачи с Россией.
Еще Наполеон сказал: ”Китай – спящий лев, но если его разбудить, то он перевернет мир”. Похоже Японии удалось это сделать и сейчас все упирается лишь в национальную неприязнь, которую можно преодолеть с помощью третьих стран. И, тщательно скрывая от США, можно объединять ресурсы и технологии.
Япония
Об этом очень много упоминалось выше, но сейчас Япония выступает в роли неблагодарной дочери и кризисы могут еще продолжаться, а тогда еще не один банк в Японии запросит пощады и займ через правительство у ВБРР.
Торговая борьба, начавшаяся в 80-е гг., сейчас обостряется. Япония вынуждена под воздействием не только США, но и ЕЭС идти на добровольные ограничения экспорта. Выход – вывозить не готовый товар, а деньги и технологии “туда”. А 6 % порог может настолько диверсифицировать производимые товары, что никому не удастся угнаться.
Жуткое желание овладеть ресурсами омрачается военными преступлениями во время второй мировой. Однако, если Китай не захочет преодолеть боязнь перед самураями или США все же не позволит этого, то другая альтернатива – Австралия. Хотя потерять контакт с Китаем, все равно, что самому удавиться.
Ну а аще где в работе сей глупостью моей пропись или небрежением писано, то молю Вас – не зазрите моему окаянству, не клените, но поправьте, писал бо не ангел божий, но человек грешен и зело исполнен неведения.
1. Большая Советская Энциклопедия, том 13.
2. «Основы современной цивилизации», /под редакцией проф. Л.Н. Боголюбова и А.Ю. Лазебниковой
3. Всеобщая История Искусств, том 1.
4. «ЯПОНИЯ» Производственная инфраструктура, В.В.Власов М.:"Наука",1991
5. Япония. Региональная структура экономики./Под ред. В.Я.Выборнова. М., Наука, 1987.
6. «Японские методы управления качеством», Каору И.
7. «Япония – мировая экономическая держава», Хисао Канамори, Дзюн Вада, М. 1986 г.
8. «Компьютерра», журнал, №31, 32, 36 (e-mail: inform@cterra.msk.ru)
9. «Япония: смена модели экономического роста» Под. ред. И.П.Лебедевой, А.И.Кравцевича
10. «Современная технология и экономическое развитие Японии», Масанори Моритани М. 1986 г. Экономика.
11. "Японская промышленная система" И. Макмиллан
12. «ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Дэвид Мерсер, М., 1991 г., “Прогресс”
13. «Мировая Экономика и Международные Отношения», журнал, №4, 1996; 1, 1997.
14. Японский парадокс: (Реальности и противоречия капиталистического управления) /Б.З.Мильнер, И.С.Олейник, С.А.Рогинко.-М.:Мысль,1985
15. «Методы организации производства: японский и американский подходы», Оучи У. Г.
16. «Управление персоналом в Японии», Пронников В.А., Ладанов И. Д.
17. «Прогресс наций», ЮНИСЕФ, 1995
18. Страны мира: Краткий полит. - экономический справочник. - М., Политиздат, 1989.
19. «Контроль качества продукции», Фейгенбаум А. М. Экономика 1986
20. Япония 1988. Ежегодник. М., Наука
На английском языке (Internet):
1. «Innovation In Management», Yasuhiro Monden, Rinya Shibakava, Satoru Takayanagi, Teruay Nagao
2. Articles: “The tigers teeter dangerously”, “Who will lead the East?”, “10 things that could tank the market”.
3. Cooperation South, TCDC, October, 1995 (http://www.undp.org/tcdc/tcdc/htm)
4. “The IBM Way. Insights into the World’s Most successful Marketing Organization”, F. G. Rodgers
ОпросыКто на сайте?Сейчас на сайте находятся:345 гостей |
Все права защищены © 2010 |