Проект маркетинговой стратегии радиостанции "Европа Плюс"

Проект маркетинговой стратегии радиостанции "Европа Плюс"

89

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Проект маркетинговой стратегии

Радиостанции «европа плюс»

2003 г.

С О Д Е Р Ж А Н И Е:

• Введение 3
• 1. Маркетинговые исследования радиорынка 7
• 1.1.Общая характеристика российского радиорынка 7
• 1.2. Исследование конкурентных позиций коммерческих радиостанций на рынке Санкт-Петербурга 23
• 1.3.Конкурентные преимущества радиостанции «Европа «Плюс» 30
• ВЫВОДЫ 43
• 2.Планирование комплекса маркетинга радиостанции «Европа Плюс» 45
• 2.2. Определение миссии радиостанции 45
• 2.2. Формулирование главной цели радиостанции и направлений ее маркетинговой политики 46
• 2.3. Выбор стратегии развития радиостанции 48
• 2.4.Выбор стратегии конкуренции 49
• 2.. Формулирование задач и целей отдела маркетинга 49
• 2.6.Построение «дерева целей» 54
• ВЫВОДЫ 58
• 3.Расчет цикла выполнения маркетинговой программы 59
• 3.1.Построение сетевой модели маркетингового комплекса работ 59
• 3.2 Расчет оценок ожидаемых продолжительностей работ и параметров сетевой модели (СМ) 69
• 3.3.Оптимизация сетевой модели 75
• 4.Программа мероприятий по формированию имиджа радиостанции 77
• Заключение 85
• Список использованной литературы 87
• ПРИЛОЖЕНИЯ 90

Данные о среднесуточной аудитории радиостанций по данным Gallup Media» приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Среднесуточная аудитория радиостанций

(население Санкт-Петербурга 16 лет и старше)

Европа Плюс 406,9 10,5

Русское радио 379,8 9,8

Петроград-Русский Шансон 335 8,6

Радио Шансон 278,4 7,2

Балтика 277,3 7,1

Радио Рекорд 269,8 6,9

Канал Мелодия 265,9 6,8

Эльдорадио 251,1 6,5

Love Радио 247,3 6,4

Максимум 237,2 6,1

Иллюстрации к таблице представлены на рис.1.3.

Рис.1.3.Ежедневная аудитория радиостанций FM-диапазона

в Санкт-Петербурге (данные фирмы Gallup)

Анализ ежедневной аудитории радиостанций в Санкт-Петербурге по данным фирмы Comcon проиллюстрирован на рис. 1.4.

Рис.1.4.Ежедневная аудитория радиостанций FM-диапазона

В Санкт-Петербурге (по данным Comcon)

Таким образом, результаты маркетинговых исследований независимых друг от друга фирм показали, что «Европа Плюс» возглавляет десятку лучших радиостанций в Санкт-Петербурге.

Целевую аудиторию радиостанции, как уже отмечалось выше, на сегодняшний день составляют слушатели в возрасте 20-40 лет, их больше 50 от общего числа слушателей. Это люди, ведущие активный образ жизни, работающие и имеющие средний и выше среднего материальный достаток.

Как часто и где слушают радио? Эти данные (полученные фирмой Comcon) представлены на рис.1. и 1.6.

Рис.1.5. Частота прослушивания в от общей аудитории радиостанций

Как показывает диаграмма слушатели в основном слушают «Европу Плюс» 1-2 раза в неделю (32). Надо полагать, что это - выходные дни.

Рис.1.6 показывает, что чаще всего радиостанцию слушают дома (52) и в машине (30).

Рис.1.6 Место прослушивание в от аудитории
радиостанции

Рис.1.7 демонстрирует портрет аудитории радиостанции. По данным Comcon, в основном Европу Плюс слушают мужчины (51), чей средний возраст 25-39 лет, имеющие высокий материальный достаток в семье (37,3), работающие (63,1) и главным образом среднее образование (47,6). Самая незначительная группа слушателей - пенсионеры (2,7).

Рис.1.7 Портрет целевой аудитории радиостанции

Маркетинговые исследования, проводимые фирмой Gallup, позволяют провести сегментацию слушателей не только по демографическому, но и по психографическому принципу. Так на основании исследования Marketing Index, мы можем определить какой образ жизни ведут слушатели «Европы Плюс», к какому общественному классу относятся или какие личностные характеристики им свойственны более всего. Последнее исследование (июль 2002 г.) показывает, что среди слушателей «Европы Плюс»:

54,7 любят развлекаться вне дома;

44,3 готовы пойти на большой риск, чтобы получить от жизни то, что они хотят;

70 считают себя европейцами;

68 стараются быть всегда там, где происходит что-нибудь интересное;

89,3 хотят когда-нибудь испытать все радости жизни;

60,7 хотят идти в ногу с последними направлениями моды.

Из этого можно сделать вывод, что целевая аудитория радиостанции «Европа Плюс» состоит из оптимистов, людей уверенных в себе, активных, динамичных, со здоровыми амбициями, смелых, любящих риск.

Подобная сегментация позволяет определить характер музыки и стиль ведущих радиостанции, которые бы соответствовали образу жизни и взглядам целевой аудитории. Это важно учитывать и при организации PR-акций радиостанции.

Проведенные маркетинговые исследования и наблюдения за организацией работы радиостанции позволяют объективно оценить конкурентные позиции «Европы Плюс» на рынке FM-станций с помощью SWOT-анализа. Он поможет оценить слабые и сильные стороны радиостанции, а также увидеть возможности, стоящие перед радиостанцией и внешние угрозы.

Сильными сторонами радиостанции «Европа Плюс» являются:

многолетний опыт работы на рынке СМИ в Санкт-Петербурге;

высокая степень узнаваемости фирменного имени и логотипа радиостанции;

имидж стабильной, но не скучной радиостанции, которая постоянно меняется, следуя, с одной стороны, модным, современным тенденциям, с другой стороны, - изменяющимся, развивающимся вкусам самих слушателей;

музыкальный формат радиостанции, а именно хороший вкус в выборе зарубежных и российских современных композиций;

интеллигентная манера, благожелательность ведущих;

возможность использования ноу-хау западных радиостанций, работа с французскими специалистами;

возможность оперативной реакции на изменения рынка;

широкие финансовые возможности для проведения количественных и качественных маркетинговых исследований;

современное техническое обеспечение, мощность передатчика;

возможность привлечения лучших ведущих для работы на радио.

В деятельности радиостанции отчетливо проявляются и слабые стороны:

отсутствие четкого стратегического плана развития и должным образом не сформулированные цели компании;

несогласованность действий структур внутри компании;

зависимость от решений, принимаемых в головном офисе компании в Москве;

большое количество рекламы в эфире;

нежелание руководства выделять достаточные средства на собственный промоушн радиостанции;

отсутствие собственного продюссерского центра.

Рассматривая потенциальные возможности радиостанции можно выделить следующие из них:

создание собственного продюссерского центра;

создание стратегического плана развития радиостанции и организация с учетом стратегических целей управленческого учета, который позволит более эффективно координировать действия подразделений внутри радиостанции;

использование лучших достижений зарубежных радиостанций, в том числе американских;

организация мощной промоушн-кампании.

К потенциальным внешним угрозам , которые имеют важное значение для радиостанции, можно отнести следующие:

усиление конкурентной борьбы;

усиление инновационной активности основных конкурентов;

ограничение емкости рынка;

изменение регламентирующих положений о деятельности радиостанций, например, усложнение национальной системы лицензирования частот, ужесточение правил распределения частот в FM-диапазоне;

усиление зависимости от решений, принимаемых в головном офисе компании в Москве.

Очевидно, что комплекс мер по нейтрализации слабых сторон радиостанции и усилению ее конкурентных преимуществ на рынке должен быть направлен на организацию, прежде всего, стратегического планирования в области управления в целом и стратегического маркетинга в частности.

ВЫВОДЫ

Из изложенного в главе 1 данного исследования можно сделать следующие выводы.

Исследование конкурентных позиций коммерческих радиостанций показало, что рынок российский радиовещания приобрел новые качественные черты и динамично развивается.

Новые тенденции отечественного радиовещания отчетливо проявляются на рынках Москвы и Санкт-Петербурга. На сегодняшний день только в Санкт-Петербурге вещают более 70 радиостанций, в том числе более 20 вещают в FM-диапазоне.

За ниши на рынке вещания в Санкт-Петербурге разворачивается серьезная конкурентная борьба, что выдвигает задачу постоянной диагностики (мониторинга) рынка и максимальной адаптации формата радиостанций к запросам и ожиданиям целевой аудитории.

В ходе анализа конкурентных преимуществ радиостанции «Европа Плюс» были выявлены: ошибки прошлых лет; особенности маркетинговой политики; целевая аудитория радиостанции (составлен портрет аудитории радиостанции) и ее предпочтения и образ жизни; оценены сильные и слабые стороны радиостанции, возможности роста и потенциальные угрозы. Анализ позволяет рассматривать радиостанцию как довольно устойчивый субъект рынка, имеющий наибольшие рейтинговые оценки, пользующийся большой популярностью у слушателей Санкт-Петербурга и высокий потенциал качественного развития. Вместе с тем, ряд факторов внутренней и внешней среды радиостанции сдерживает реализацию ее потенциальных возможностей, а, следовательно снижает шансы радиостанции сохранить позиции лидера на рынке вещания.

2.Планирование комплекса маркетинга радиостанции «Европа Плюс»

2.2. Определение миссии радиостанции

Миссия организации является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач. Она создает уверенность, что организация ясные, непротиворечивые цели. Миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении и объединяет их действия. Кроме того, миссия создает понимание и поддержку со стороны тех, кто заинтересован в успехе организации.

Содержание миссии радиостанции «Европа Плюс» следующее.

1.Радиостанция осуществляет музыкально-информационное вещание с использованием последних лучших достижений в данной области, в рамках которого предлагает слушателям популярную музыку разных стилей и направлений, в том числе хиты самых ярких музыкальных западных и отечественных звезд, а также самые последние новости из музыкальной жизни в России, г.Санкт-Петербурге и за рубежом; осуществляет поддержку всех значимых культурных событий в городе.

2.Целевой аудиторией радиостанции являются слушатели 20-40 лет, ведущие активный образ жизни, работающие, интересующиеся новинками, посещающие различные развлекательные мероприятия, оптимисты, люди уверенные в себе.

3.Целями радиостанции в долгосрочной перспективе является главным образом увеличение конкурентных преимуществ, а именно: улучшение качества радиопрограмм, укрепление позиции лидера на рынке радиовещания, увеличение доли рынка, совершенствование взаимодействия с целевой аудиторией, развитие функций стратегического и тактического маркетинга, повышение профессионального мастерства ведущих.

4.Деятельность радиостанции обеспечивается самыми лучшими достижениями в области организации и технологии радиовещания, профессионализмом менеджеров и творческим потенциалом ведущих, готовностью к нововведениям и инновациям.

6.Философия радиостанции выражается в направленности на удовлетворение духовных запросов и культурных предпочтений аудитории, создание у слушателей оптимистического взгляда на окружающий мир.

7. Внутренняя концепция «Европы Плюс»- «МУЗЫКАЙФ» определяется стремлением стать радиостанцией мирового класса.

8.Внешний образ радиостанции, подчеркивается креативной направленностью в подходах к совершенствованию собственного, уже достаточно известного, имиджа путем созданию эксклюзивных радиопрограмм и рекламных кампаний в радиоэфире.

2.2. Формулирование главной цели радиостанции
и направлений ее маркетинговой политики

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности радиостанции. Важность их определения связана с тем, что они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности организации, лежат в основе принятия любого делового решения. Все цели обычно делятся на два вида: цели развития и цели стабилизации.

Исходя из миссии радиостанции «Европа Плюс», представим ее стратегические цели следующим образом.

1.Повышение прибыльности.

2.Увеличение доли рынка до 30.

3.Вытеснение основных конкурентов за счет креативной направленности в подходах к созданию радиопрограмм, рекламных кампаний и организации sales-promotion.

5.Повышение престижа и улучшение имиджа радиостанции.

6.Улучшение социальных условий для персонала радиостанции, в том числе улучшение мотивации творческого труда.

7.Совершенствование систем управления, а именно обеспечение координации между подразделениями радиокомпании.

8.Финансовая стабильность.

Далее можно определить стратегическую цель маркетинга радиостанции.

Общей стратегической целью маркетинга радиостанции является расширение существующей целевой аудитории, усиление конкурентных позиций на рынке коммерческих радиостанций Санкт-Петербурга.

Основные направления маркетинговой политики можно обозначить следующим образом:

защита сильных сторон деятельности радиостанции;

разработка и внедрение инноваций;

постоянный мониторинг целевой аудитории;

изучение предпочтений потенциальной аудитории слушателей;

постоянный анализ деятельности конкурентов;

анализ новых творческих проектов с точки зрения усиления конкурентных преимуществ радиостанции;

продвижение брэнда «Европа Плюс» в Санкт-Петербурге;

прогнозирование и моделирование развития отечественного рынка радиовещания.

2.3. Выбор стратегии развития радиостанции

С учетом выделенных стратегических целей можно определить стратегию развития радиостанции.

Наиболее предпочтительна стратегия расширения номенклатуры творческих продуктов - «новые творческие продукты на существующем рынке», которая предполагает разработку новых творческих проектов в целях удержания постоянных слушателей и привлечения новых, увеличения времени прослушивания радиостанции.

Если оценивать альтернативные стратегии, то следует отметить, специфика радиовещания предполагает постоянный творческий рост радиостанции, которая не позволяет довольствоваться достигнутыми успехами, в нашем случае довольствоваться титулом лидера рынка. Поэтому стратегия более глубокого проникновения на рынок для радиостанции не приемлема. Стратегия расширения границ рынка - трудно выполнима. Не входит в стратегические цели радиостанции и выход на новые рынки. Поэтому стратегия диверсификации также не может быть применима.

2.4.Выбор стратегии конкуренции

Конкурентная стратегия организации должны быть нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Так как радиостанция занята лишь одним видом деятельности, это - радиовещание, ее конкурентная стратегия должна являться частью общефирменного стратегического планирования.

Наиболее приемлемой будет являться стратегия «инновация»- локальная инновационная деятельность, предусматривающая дальнейшее увеличение объема целевой аудитории, путем продвижения нового образа радиостанции и повышения качества творческих продуктов. Стратегия сложная и дорогая, требует применения всех инструментов повышения конкурентоспособности. Радиостанция располагает средствами и эксклюзивными преимуществами для принятия подобной стратегии.

2.. Формулирование задач и целей отдела
маркетинга

Прежде чем приступить к формулированию задач и целей маркетинга, продемонстрируем существующую структуру службы маркетинга и связей с общественностью (PR) на радиостанции (рис.2.8).

Рис.2.8 Организационная структура отдела
маркетинга и PR

Постановка маркетинговых целей является ключевым этапом в планировании маркетинга. В качестве приоритетных можно выделить главную цель маркетинга:

1.Увеличение рыночной доли путем продвижение брэнда «Европа Плюс».

Исходя из цели маркетинга сформулируем функции и задачи службы маркетинга (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Функции и задачи службы маркетинга

1.Формирование 1.1.Анализ и прогнозирование пот-

рыночной стратегии ребностей аудитории

1.2.Анализ и прогнозирование конъ-

юнктуры рынка

1.3.Анализ и прогнозирование факто-

ров конкурентного преимущества

1.4.Анализ связей радиостанции с

внешней средой

1..Анализ и прогнозирование орга-

низационно-технического уровня

конкуретов и радиостанции «Европа

Плюс»

1.6.Прогнозирование объема целевой

аудитории и ее основных характерис-

тик

1.7.Разработка и экономическое

обоснование конкурентоспособности

радиостанции в долгосрочной

перспективе

1.8.Окончательный выбор целевых

сегментов рынка

1.9.Оформление документа «Рыночная

стратегия радиостанции на ___год»

2.Реализация 2.1.Согласование структуры и содер-

концепции жания системы менеджмента радио-

маркетинга станции

2.2.Входной маркетинговый контроль

2.3.Разработка, согласование и

утверждение у руководства «Плана

мероприятий по реализации концеп-

ции маркетинга в деятельности

радиостанции на период ___год»

2.4.Установление схемы обратной

связи с целевой аудиторией

3.Реклама и 3.1.Определений целей рекламы и

продвижение пропаганды

брэнда «Европы 3.2.Определение методов, правил и

Плюс» средств рекламы и пропагады

3.3.Организация продвижения брэнда

средствами рекламы и пропаганды

4.Обеспечение 4.1.Разработка и совершенствование

маркетинговых структуры службы маркетинга

исследований 4.2.Информационное обеспечение

4.3.Кадровое обеспечение

4.4.Обеспечение техническими

средствами

4..Обеспечение внутренних и внешних

связей службы маркетинга

_______________________________________________________

Мероприятия по реализации цели маркетинга представим также в виде таблицы (табл.2.4).

Таблица 2.4

Мероприятия по реализации стратегии маркетинга

1.Увеличение рыночной 1) Мероприятия организационного характера

доли путем по обеспечению маркетинговых исследований

продвижения брэнда

«Европа Плюс». 2) Реклама в средствах массовой информации:

-разработка творческой стратегии рекламных

акций;

-информамирование потенциальных слушателей

о планируемых мероприятиях в эфире радио-

станции - играх, викторинах,розыгрышах;

-формирование положительного образа радио-

станции в сознании слушателей в связи с кон-

цертами и культурными событиями, которые

радиостанция представляет от собственного

имени;

-разработка рекламного бюджета;

-выбор средств распространения рекламы

для размещения рекламного сообщения и

построения медиаплана.

3)Мероприятия sales-promotion:

-анонсирование всевозможных игр, розыгры-

шей, викторин, лотерей в эфире радиостан,

ции на телевидении, в прессе;

-музыкальное оформление и спецэффекты

игр, розыгрышей, викторин и т.п.

4)PR-акции:

-установление взаимопонимания и довери-

тельных отношений между радиостанцией

и общественностью;

-создание «положительного образа» радио

станции; сохранение ее репутации;

-сохранение у сотрудников радиостанции

чувства ответственности и заинтересованно-

сти в делах радиостанции;

-расширение сферы влияния радиостанции

средствами соответствующей пропаганды и

рекламы.

_____________________________________________________

На основе плана комплекса маркетинга построим «дерево целей» радиостанции «Европа Плюс».

2.6.Построение «дерева целей»

Иерархию целей маркетинга радиостанции «Европа Плюс» может быть представлена следующим образом (рис. 2.9).

Рис.2.9 Иерархия целей маркетинга радиостанции

Исходя из того, что в основном усилия по маркетингу должны быть направлены на улучшение имиджа радиостанции в целях расширения целевой аудитории, особую значимость приобретают мероприятия по организации рекламы и пропаганды «положительного образа», а именно новой концепции «Европы Плюс» - «МУЗЫКАЙФ!» (рис.2.10, 2.11).

Рис.2.10 Рекламные мероприятия

Рис.2.11 Работа с общественностью

Совокупность целей, достигаемых в ходе решения выполняемых по каждому элементу маркетинга задач, позволяет представить их в виде «дерева» целей радиостанции (рис.2.12).

Рис.2.12 Общий вид «дерева» целей радиостанции
«Европа Плюс»

ВЫВОДЫ

На основе результатов маркетингового анализа внешней и внутренней среды радиостанции была определена миссия «Европа Плюс», определены и упорядочены стратегические цели ее развития.

Также была определена стратегия маркетинга и его цели для радиостанции. Выделены функции и задачи службы маркетинга.

В п.2.6. приведена общая схема «дерева целей», характеризующая место целей маркетинговой деятельности в системе целей радиостанции.

3.Расчет цикла выполнения маркетинговой программы

3.1.Построение сетевой модели маркетингового
комплекса работ

Действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения.

Прежде всего отметим, переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Впереди эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.

К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:

постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям;

постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;

повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

расширением пространства компании (если она хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов);

низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

стремлением к автономным формам труда;

наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний.

Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.

Новый организационный принцип уже давно проходит испытания в рамках крупномасштабного эксперимента, выходящего за пределы отрасли или функциональной сферы. Результаты этого эксперимента позволяют говорить о преимуществах сетевых принципов построения компаний, о трудностях, с которыми приходится сталкиваться, и о выявленных слабых местах сетевых компаний и сетевых структур управления.

 Преимущества достаточно значительны. Перечислим их:

адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети.

Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.

Вместе с тем, существуют и трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, которые указывают на существование определенных границ для "безграничных" компаний. Они обусловлены двумя причинами:

сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления;

процесс формирования сетевых моделей характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта: управленческие принципы для новых компаний и организационных структур еще не уточнены и не апробированы в достаточной степени и потому не могут служить прочным фундаментом для развития данной организационной формы.

В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать:

при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, "фабрика в фабрике", "предприятие в предприятии" и т.п.;

при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети;

принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопреде???? "???????" ???????? ? ????????? ????????????????.

В данном случае в качестве объекта построения сетевой модели выступает маркетинговая программа радиостанции. В принципе к радиостанции применение подобной модели, по мнению автора данного исследования, не целесообразно с учетом специфики деятельности и организационных процессов.

Как известно, каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, поэтому создание организационных сетей ведет к усилению их взаимозависимости. Специфика деятельности радиостанции, прежде всего, имеет творческую направленность. Радиостанция имеет относительно небольшое количество подразделений и сотрудников внутри компании и не предполагает их значительный рост до «безграничности», как по горизонтали, так и по вертикали.

Для сетевых структур типична зависимость как от рынка, так и от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в полную зависимость от внешних факторов.

Что же касается радиокомпании, то ее жизнедеятельность зависит главным образом от привлекательности для аудитории, ее образа, фирменного стиля, таланта ведущих и т.п. Если предлагаемые ею творческие продукты интересны слушателям, радиостанция будет развиваться как творческая бизнес-единица. В противном случае даже самая лучшая сетевая модель не способна ее реанимировать.

Члены сетевой компании вынуждены отказаться и от мотивационной роли "образа врага" в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети. В радиокомпании такой вариант развития событий маловероятен. Достаточно вспомнить неудачную попытку создания радиохолдинга. На рынке масс-медиа свои специфичные продукты и свои законы конкуренции.

Важно отметить и тот факт, что сетевые компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры. Поэтому в условиях сетевой структуры предпочтение отдается "импорту культуры". Под этим, однако, не подразумевается восприятие сетевой компанией одной из доминирующих корпоративных культур или культуры какой-либо страны. Путь к сетевой культуре лежит через глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные сообщества (типа Международной организации стандартов, "Интернет" и т.п.). Тогда как каждая радиостанция стремится, прежде всего, иметь свое неповторимое и узнаваемое «лицо».

Однако, учитывая, что перед нами стоит задача построения сетевой модели маркетингового комплекса работ для радиостанции, выполнение которых предполагается осуществлять силами разных специалистов, применяющих различные приемы и методы, предпримем попытку построения подобной модели.

Основными элементами сетевой модели являются работа (изображается стрелкой)и событие (изображается кружком).

На рис.3.13,3.14 приведены сетевые модели комплекса работ по маркетингу для радиостанции «Европа Плюс».

Сетевая модель состоит из 11 событий и 16 работ, продолжительность выполнения которых указана над работами.

Рис. 3.13 Сетевая модель

Рис.3.14 Сетевая модель

Работа характеризует материальное действие, требующее использования ресурсов, или логическое, требующее лишь взаимосвязи событий. При графическом представлении работа изображается стрелкой, которая соединяет два события. Она обозначается парой заключенных в скобки чисел (i,j), где i -- номер события, из которого работа выходит, а j -- номер события, в которое она входит. Работа не может начаться раньше, чем свершится событие, из которого она выходит. Каждая работа имеет определенную продолжительность t (i,j)-Например, запись t (3,7) = 1 означает, что работа (3,7) имеет продолжительность 1 единицу. К работам относятся также такие процессы, которые не требуют ни ресурсов, ни времени выполнения. Они заключаются в установлении логической взаимосвязи работ и показывают, что одна из них непосредственно зависит от другой; такие работы называются фиктивными и на графике изображаются пунктирными стрелками (см. работу (6,9)).

Событиями называются результаты выполнения одной или нескольких работ. Они не имеют протяженности во времени. Событие свершается в тот момент, когда оканчивается последняя из работ, входящая в него. События обозначаются одним числом и при графическом представлении сетевая модель изображаются кружком (или иной геометрической фигурой), внутри которого проставляется его порядковый номер (i = 1, 2, ..., n).

События: 1-Получено задание на планирование с финансированием; 2-выполнен анализ методических документов по планированию; 3-выполнен анализ методических документов по моделированию; 4-выполнен прогноз основных параметров плана;-выполнены работы по моделированию нормативов; 6-проанализирован альтернативный прогноз параметров плана; 7-выполнены работы по альтернативному моделированию;8-откорректированы работы по моделированию нормативов; 9- выполнены работы по оптимизации нормативов; 10-выполнено экономическое обоснование нормативов; 11-разработан проект нормативов.

В сетевой модели имеется начальное событие (с номером 1), из которого работы только выходят, и конечное событие (с номером N), в которое работы только входят.

Путь -- это цепочка следующих друг за другом работ, соединяющих начальную и конечную вершины, например, в приведенной выше модели путями являются L1 = (1, 2, 3, 7, 10, 11), L2 = (1, 2, 4, 6, 11) и др.

Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь, имеющий максимальную длину, называют критическим и обозначают LKp, а его продолжительность -- tкр. Работы, принадлежащие критическому пути, называются критическими. Их несвоевременное выполнение ведет к срыву сроков всего комплекса работ.

Cетевая модель имеет ряд характеристик, которые позволяют определить степень напряженности выполнения отдельных работ, а также всего их комплекса и принять решение о перераспределении ресурсов.

3.2 Расчет оценок ожидаемых продолжительностей
работ и параметров сетевой модели (СМ)

Перед расчетом СМ следует убедиться, что она удовлетворяет следующим основным требованиям:

1. События правильно пронумерованы, т. е. для каждой работы (i, j) i <j: нумерация событий начинается с исходного события, которому присваивается № 1; из исходного события вычеркивают все исходящие из него работы (стрелки), и на оставшейся сети находят событие, в которое не входит ни одна работа, ему и присваивают № 2; затем вычеркивают работы, выходящие из события № 2, и вновь находят событие, в которое не входит ни одна работа, и ему присваивают № 3, и так продолжается до завершающего события, номер которого должен быть равен количеству событий в сетевом графике; если при очередном вычеркивании работ одновременно несколько событий не имеют входящих в них работ, то их нумеруют очередными номерами в произвольном порядке.

2. Отсутствуют тупиковые события (кроме завершающего), т. е. такие, за которыми не следует хотя бы одна работа;

3. Отсутствуют события (за исключением исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа (событие 7);

4. Отсутствуют циклы, т. е. замкнутые пути, соединяющие событие с ним же самим (см. путь (2,4,3)).

Для событий рассчитаем три характеристики: ранний и поздний срок совершения события, а также его резерв.

Ранний срок свершения события определяется величиной наиболее длительного отрезка пути от исходного до рассматриваемого события, причем tр(1) = 0, a tр (N) = tKp(L):

tр(j)=max tр(j) +(i,j); j=2,N

Поздний срок свершения события характеризует самый поздний допустимый срок, к которому должно совершиться событие, не вызывая при этом срыва срока свершения конечного события:

tn (i) = min { tn (i) - t(i,j); j=2,N-1

Этот показатель определяется «обратным ходом», начиная с завершающего события, с учетом соотношения tn (N) = tp (N).

Все события, за исключением событий, принадлежащих критическому пути, имеют резерв R(i):

R(i)= tn (i) - tp (i)

Резерв показывает, на какой предельно допустимый срок можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения всего комплекса работ. Для всех работ (i,j) на основе ранних и поздних сроков свершения всех событий можно определить показатели:

Ранний срок начала -- tpn(i,j) = p(i),

Ранний срок окончания -- tpo(i,j) = tp(i) +t(i,j)

Поздний срок окончания -- tno(U)=tn(j)

Поздний срок начала --tпн(i,j) = tn(j) - t(i,j)

Полный резерв времени

--Rn(i,j) = tn(j) - tp(i) - t(i,j),

Независимый резерв

-- Rн(i,j)=max0;tp(j)-tn(i) - t(i,j)=

= max {0; Rn(i,j)-R(i)-R(j)}.

Полный резерв времени показывает, на сколько можно увеличить время выполнения конкретной работы при условии, что срок выполнения всего комплекса работ не изменится.

Независимый резерв времени соответствует случаю, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие -- начинаются в ранние сроки. Использование этого резерва не влияет на величину резервов времени других работ.

Путь характеризуется двумя показателями -- продолжительностью и резервом. Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ.

Резерв определяется как разность между длинами критического и рассматриваемого путей. Из этого определения cледует, что работы, лежащие на критическом пути, и сам критический путь имеют нулевой резерв времени. Резерв времени пути показывает, на сколько может увеличиться продолжительность работ, составляющих данный путь, без изменения продолжительности общего срока выполнения всех работ.

Перечисленные выше характеристики СМ могут быть получены на основе приведенных аналитических формул, а процесс вычислений отображен непосредственно на графике, либо в матрице (размерности N*N), либо в таблице 3.5.

Рассмотрим последний указанный способ для расчета СМ, которая представлена на рис. 3.13 и 3.14; результаты расчета приведены в таблице 3.5.

Перечень работ и их продолжительность перенесем во вторую и третью графы таблицы. При этом работы следует последовательно записывать в гр. 2: сперва начинающиеся с номера 1, затем с номера 2 и т.д.

Таблица 3..

Расчет основных показателей сетевой модели

В первой графе поставим число Кпр, характеризующее количество работ, непосредственно предшествующих событию, с которого начинается рассматриваемая работа.

Для работ, начинающихся с номера «1», предшествующих работ нет. Для работы, начинающейся на номер «k», просматриваются все верхние строчки второй графы таблицы и отыскиваются строки, оканчивающиеся на этот номер. Количество найденных работ записывается во все строчки, начинающиеся с номера «k». Например, для работы (5,8) в гр. 1 поставим цифру 2, так как в гр. 2 на номер 5 оканчиваются две работы: (2,5) и (4,5).

Заполнение таблицы начинается с расчета раннего срока начала работ. Для работ, имеющих цифру «ноль» в первой графе, в гр. 4 также заносятся нули, а их значение в гр. 5 получается в результате суммирования гр. 3 и 4. В нашем случае таких работ только одна -- (1, 2), поэтому в гр. 4 в соответствующей ей строке проставим 0, а в гр. 5 -- 0+6 = 6.

Для заполнения следующих строк гр.4, т. е. строк, начинающихся с номера 2, просматриваются заполненные строки гр. 5, содержащие работы, которые оканчиваются на этот номер, и максимальное значение переносится в гр. 4 обрабатываемых строк. В данном случае такая работа лишь одна (1, 2), о чем можно судить по гр. 1. Цифру 6 из гр. 5 переносим в гр.4 для всех работ, начинающихся с номера 2, т. е. в три последующие строки с номерами (2, 3), (2, 4), (2, 5). Далее для каждой из этих работ путем суммирования их значений гр. 3 и 4 сформируем значение гр.5.:

tpo(2.3) = 5 + 6 =11

tpo(2.4) = 3 + 6 = 9.

Этот процесс повторяется до тех пор, пока не будет заполнена последняя строка таблицы.

Графы 7 и 6 заполняются «обратным ходом», т. е. снизу вверх. Для этого просматриваются строки, оканчивающиеся на номер последнего события, и из гр. 5 выбирается максимальная величина, которая записывается в гр. 7 по всем строчкам, оканчивающимся на номер последнего события (см. формулу tn(N) = tp(N)). В нашем случае t(N) = 33. Затем для этих строчек находится содержимое гр. 6 как разность между гр. 7 и 3 Имеем:

tpo(10.11) = 33 - 9 = 24.

Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер события, которое непосредственно предшествует завершающему событию (10). Для определения гр. 7 этих строк (работы (5,10), (7,10), (8,10), (9,10)) просматриваются все строчки гр. 6, лежащие ниже и начинающиеся с номера 10.

В гр. 6 среди них выбирается минимальная величина, которая переносится в гр. 7 по обрабатываемым строчкам. В нашем случае она одна -- (10,11), поэтому заносим во все строки указанных работ цифру «24». Процесс повторяется до тех пор, пока не будут заполнены все строки по гр. 6 и 7.

Содержимое гр. 8 равно разности гр. 6 и 4 или гр. 7 и 5 . Гр. 9 можно получить, воспользовавшись формулой.

Учитывая, что нулевой резерв времени имеют только события и работы, которые принадлежат критическому пути, получаем, что критическим является путь:

LKp = (1,2,4,5,10,11), а tкр = 33 дня.

3.3.Оптимизация сетевой модели

Для оптимизации сетевой модели, выражающейся в перераспределении ресурсов с ненапряженных работ на критические для ускорения их выполнения, необходимо как можно более точно оценить степень трудности своевременного выполнения всех работ, а также «цепочек» пути. Более точным инструментом решения этой задачи по сравнению с полным резервом является коэффициент напряженности, который может быть вычислен одним из двух способов по приводимой ниже формуле:

KH=(i,j)=t(Lmax)-tkp /tkp - tkp`= 1- Rn - Rn (i,j)/ tkp - tkp`

где t(L max) -- продолжительность максимального пути, проходящего через работу (i,j);

tkp`-- продолжительность отрезка рассматриваемого пути, совпадающего с критическим путем.

Коэффициент напряженности изменяется от нуля до единицы, причем, чем он ближе к единице, тем сложнее выполнить данную работу в установленный срок. Самыми напряженными являются работы критического пути, для которых он равен 1. На основе этого коэффициента все работы СМ могут быть разделены на три группы:

* напряженные (KH(i,j) > 0,8);

* под критические (0,6 < KH(i,j) < 0,8);

* резервные ( KH (i,j) < 0,6).

В результате перераспределения ресурсов стараются максимально уменьшить общую продолжительность работ, что возможно при переводе всех работ в первую группу.

При расчете этих показателей целесообразно пользоваться графиком СМ. Итак, для работ критического пути (1,2), (2,4), (4,5),(5,10),(10,11) Kн=1.

Для других работ:

Kн(2,3) = 1 - (6: (33 - (6 + 9)) = 1- 0,33 = 0,67.

Kн (4,9) - 1 - (5: (33 - (6 + 3 + 9)) = 1 - 0,33 = 0,67.

Kн (5,8) = 1 - (2: (33 - (6 + 3 + 6 + 9)) = 1 - 0,22 = 0,78 и т.д.

В соответствии с результатами вычислений Кн для остальных работ, которые представлены в последней графе табл.3.5, можно утверждать, что оптимизация СМ возможна в основном за счет двух резервных работ: (6,11) и (2,5).

Оптимизированная модель представлена на рис. 3.15.

Рис.3.15 Оптимизированная сетевая модель

4.Программа мероприятий по формированию имиджа радиостанции

Самые преуспевающие компании США создавали свой имидж в соответствии с определенным планом, Барбара Джи в своей книге «Имидж фирмы» называет это - Мастер-планом. Мастер-планирование делового имиджа -- самый важный шаг, который поможет компании «обставить» конкрентов.

1.Строительные блоки Мастер-плана радиостанции «европа Плюс».

Мастер-план имиджа состоит из 4 основных частей:

создания фундамента, внешнего имиджа, внутрен-него имиджа и неосязаемого имиджа. Каждая из ча-стей направлена на достижение 3 главных задач:

1. Достижение высокого уровня компетенции и эффективная работа с аудиторией.

2. Поддержание имиджа успешной радиостанции, который заставляет аудиторию поверить в ценности, пропагандируемые радиостанцией.

3. Установление эмоциональной связи с аудиторией и обществом.

Мастер-план поможет построить прочный фун-дамент формирования эффективного внутреннего и внеш-него имиджа. Внешний имидж радиостанции-- это то, как ее воспринимает общество, средства массовой информации и инвесторы. А внутренний -- отноше-ние к радиостанции ее персонала и руководителей. Внутренний имидж также влияет на восприятие ком-пании обществом. При разработке имидж-программ внутренние, связанные с персоналом компании аспек-ты делового имиджа часто упускаются из виду. Тради-ционные программы сосредоточены исключительно на внешних и визуальных аспектах имиджа. Неосязаемые аспекты имиджа -- отношение персонала к работе и его эмоциональный настрой -- влияют на репутацию радиостанции так же, как и более осязаемые, видимые элементы имиджа. Именно сотрудники фирмы представляют ее перед покупате-лем, создают важнейшую эмоциональную связь компа-нии с клиентами.

Атмосфера притягательности, окружающая многие компании с положительным имиджем, и сам процесс его создания, с трудом поддающиеся определению, совсем не обязательно должны нести отпечаток таинственно-сти. Существуют следующие ключевые моменты любого плана по созданию эффективного, всестороннего имиджа.

1.Закладка фундамента.

2.Внешний имидж.

-Качество творческого продукта;

-Осязаемый имидж -- 5 чувств;

-Реклама;

-Общественная деятельность;

-Связи со средствами массовой информации;

-Связи с инвесторами;

-Отношение персонала к работе и его внешний вид.

3.Внутренний имидж

-Финансовое планирование;

-Кадровая политика компании;

-Ориентация и тренинги сотрудников;

-Программа поощрения сотрудников;

4.Неосязаемый имидж.

-«Я» аудитории;

-Самоимидж аудитории.

Некоторые из элементов плана достаточно очевид-ны -- например, осязаемый имидж радиостанции, новые позывные, новый логотип и т.п. Однако не менее важны другие факторы, которые часто упускаются из виду. К примеру, разработка философии компании Филосо-фия и девиз, который рождается из нее, служат основой построения плана формирования имиджа.

К другим важным частям плана по имиджу, которы-ми часто пренебрегают, относятся элементы внутрен-него имиджа, и, прежде всего, поведение персонала и его отношение к работе. Выполнение этой части плана должно предусматривать повышение морального на-строя сотрудников. При создании внутреннего имиджа компании нет мелочей, существенно важно все, начиная от возможностей карьерного роста сотрудников и за-канчивая программами их поощрения.

Таким образом, Осязаемый имидж то, что аудитория может уви-деть, услышать, потрогать. (Первое впечатление)

Неосязаемый имидж. Ответная реакция аудитории на осязаемое, на отношение к ней ведущих радиостанции. (Ощущения аудитории).

Внутренний имидж. Атмосфера внутри радиостанции, позитивное и негативное отношение сотрудников к ру-ководителям и политике компании (Преданность со-трудника своей фирме).

Внешний имидж. Воздействие первых трех факто-ров плюс общественное мнение о радиостанции, формируе-мое рекламной кампанией, качеством творческой продукции, связя-ми со средствами массовой информации и общественной работой (Восприятие компании обществом).

Создание положительного имиджа -- нечто большее, чем просто хорошая рек-ламная кампания, это -- сложный и многосторонний план, все части которого взаимосвязаны и взаимоза-висимы. План наиболее эффективен тогда, когда все его разделы работают вместе. Таким образом, Мастер-план поможет оценить ситуацию, сложившуюся в компании.

Фундамент

Фундамент обеспечивает создание, развитие и сохра-нение положительного имиджа компании. Для построй-ки фундамента имиджа и репутации необходи-мо предпринять 5 шагов.

Первым шагом должна стать тщательная ревизия деловых принципов, опираясь на которые можно разработать положение о целях своего бизне-са. Затем необходимо отразить принципы и цели в простом и коротком рабочем варианте философии ва-шей радиостанции. Следующий шаг -- определение долгосрочных задач. Для создания Мастер-плана имиджа необходимо четко представлять себе, куда радиостанция двигается.

Затем нужно решить, каким стандартам должны сле-довать сотрудники. Эти правила или стандарты, необходимые для достижения целей, лучше всего сфор-мулировать письменно. Они должны вытекать из ре-зультатов ревизии принципов и определения целей. Подчинение стандартам и правилам -- метод, который поможет сохранить в целости фундамент нового имиджа.

Внешний имидж

Программа формирования внешнего имиджа состоит из 6 элементов. Качество продукта -- наиболее важ-ный элемент создания хорошей деловой репутации. Рек-лама может привлечь к аудиторию, но степень удовлетворения потребителей зависит от их качества творческого продукта. Ни одна, даже хорошо профинансированная, программа создания имиджа не спасет творческий продукт низкого качества.

Осязаемый имидж -- создается из восприятия радиостанции аудиторией при помощи его пяти чувств, ее впечатление складывается из того, что она ви-дит, слышит, чувствует, вдыхает и трогает. К этому эле-менту относится все, начиная от названия радиостанции и ее девиза и заканчивая интерьером офиса, логотипом и фир-менным бланком.

Удачная реклама позволяет создать достаточно мощный имидж. Насколько хорошо реклама передает уникальность вашей компании? Насколько четко она со-общает аудитории об отличии от конкурентов? Возникает ли между рекламой и ее зрителем и слушателем эмоцио-нальная связь? Насколько верно определен ры-нок, чтобы создать соответствующий рекламный имидж? Помимо бюджета существует масса вещей, которые оп-ределяют эффективность рекламы.

Общественная деятельность -- неотъемлемая часть программы по созданию внеш-него имиджа радиостанции. Здесь трудно переоценить презентации.

Взаимоотношения радиостанции со средствами массовой информации (телевидением, прессой) становятся все более и более существен-ным элементом любой программы по имиджу.

И, наконец, для многих руководителей компаний необ-ходимой частью программы по формированию корпо-ративного имиджа стали отношения с инвесторами. Включение инвесторов в программу создания имиджа значительно облегчится, если удалось заложить проч-ный фундамент в других ее разделах.

Обращаясь к последнему элементу создания внеш-него имиджа, радиостанция должна опираться не только на здравый смысл, порой целесообразно использовать прием эпатажа. Что и было сделано при разработке новой концепции радиостанции «Европа Плюс» - «МУЗЫКАЙФ!»(Приложение 1).

Внутренний имидж

В процессе разработки бюджета компании его составителям необ-ходимо глубокое понимание целей и задач планирова-ния затрат на формирование имиджа, это поможет пре-дугадать реакцию аудитории, восприятие музыки и информации. Техника радиовещания также делает возможным уве-личить потенциал имиджа. Программы по созданию внутреннего имиджа ук-репляют моральный настрой сотрудников и их предан-ность компании. К программам, влияющим на внутрен-ний имидж, относятся:

1.Кадровая политика радиостанции.

2.Ориентация и тренинги сотрудников.

3.Программы их поощрения.

Кадровая политика компании включает в себя следующее: уровень заработной платы, полномочия со-трудника в той или иной должности, возможность про-движения по служебной лестнице, премии и внутрен-ние коммуникации.

Ориентация и тренинга персонала -- ключевое звено создания у сотрудников представления о радиостанции и ее стандартах. Тренинги дают персоналу знания и мотивацию, необходимые для представления компа-нии перед покупателями. Ориентация и тренинги пер-сонала определяют, насколько эффективно сотрудники установят эмоциональные связи сначала с компанией, а потом с аудиторией, насколько компетентно, про-фессионально и творчески они будут выполнять свои обязанности.

И, наконец, программы поощрения сотрудников. За-траты на этот самый эффективный способ создания вы-сокой мотивации и морального настроя окупают себя с лихвой. Эти программы затрагивают основную эмоцио-нальную потребность человека -- стремление к ощуще-нию своей значимости и потребность в одобрении со стороны окружающих.

Деловой имидж, прежде всего -- восприятие об-ществом радиостанции. Его можно улучшить путем проведения занятий с сотрудниками, направлен-ных на повышение уровня установления обратной связи с аудиторией, на создание высоких стандартов работы персонала.

Неосязаемый имидж

Приятный, добрый, понимающий, симпатичный, создающий хорошее настроение. Рас-стройство, раздражение, гнев, неприятие. Все эти слова описывают ощущения. Чувства далеко не всегда верно отражают реальность, но, тем не менее, они обязатель-но влияют на суждения. А суждения, в свою оче-редь, определяют решение о продолжительности прослушивания радиостанции. Таким образом, неосязаемый имидж целиком строится на ощуще-ниях. Именно от него зависит, сможете ли вы устано-вить связь с «Я» и эмоциональными струнами аудитории, и общества.

Каждая компания стремится к формированию положительного имиджа. Будучи осведомлены о механизме взаимодействия отдельных элементов плана по созданию имиджа, можно вести компанию к формированию или укреплению её положительного имиджа.

Заключение

Подводя итог исследованию, отметим, что его цель и основные задачи можно считать выполненными. Осуществлен маркетинговый анализ петербургского радиорынка, выявлены факторы внешней и внутренней среды для радиостанции «Европа Плюс» и ее целевая аудитория.

В ходе анализа установлено, что радиостанция является признанным лидером петербургского рынка радиовещания и имеет целевую аудиторию среди слушателей в возрасте 20-40 лет с оптимистическим взглядом на жизнь.

В ходе работы осуществлено планирование комплекса маркетинга радиостанции, построено «дерево целей» и сетевая модель маркетингового комплекса работ; представлена программа мероприятий по формированию имиджа радиостанции.

К вышеизложенному следует добавить, что сегодня слушатель, которому не нравится какой-то музыкальный отрывок, просто нажимает на кнопку и переключается на радиостанцию, импонирующую ему больше. Так диск за диском радиостанция начинает терять свою аудиторию, которая тает и постепенно сходит на нет. Сегодня слушатели держат в своих руках право даровать жизнь или обрекать на смерть целые коллективы, занимающиеся музыкальным коммерческим радиовещанием.

Умение удовлетворить свою целевую аудиторию, знать ее вкусы, ее ожидания ставится во главу угла на ведущих станциях, в том числе на радиостанции «Европа Плюс». Сегодня как никогда важно построить внутреннюю информационную систему, способную создать детальный портрет потребителя, систему, постоянно сообщающую о его положительной и отрицательной реакции на продукт, которым является эфир каждой отдельно взятой радиостанции, поэтому музыкальные маркетинговые исследования постепенно начинают играть такую же важную роль, как и профессионализм команды, делающей то или иное радио.

Каждый день приносит что-то новое. Каждую минуту происходят социальные, рыночные, финансовые и технические изменения. При всем при этом никто не знает, что будет дальше, поэтому первый шаг к лидерству - это обретение способности адекватно реагировать на перемены, которые влияют на работу. И здесь именно исследования позволяют наладить постоянную обратную связь с целевой аудиторией, вовремя среагировать на изменение ее вкусов и настроений и, как следствие, скорректировать эфир.

Список использованной литературы

Законодательная и нормативная литература

О ЛИЦЕНЗИРОВАНИИ отдельных видов деятельности: Федеральный закон от 25 сентября 1998 г. № 158-ФЗ (с изм. и доп. от 28 ноября 1998 г.).

Учебная и специальная литература

Алексунин В.А. Маркетинг.Краткий курс. Учебное

пособие.-2-е изд.- М. Изд. Дом «Дашков и

К»,2001 г.

Академия рынка: маркетинг. - М.: Экономика,

1999.

Березин И.С. Маркетинг и исследования рынка.

М.:Русская Деловая литература,1999.

Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике

пе-ре-ход-ного периода. - М.: Экономика, 1997.

6. Браун Л.Имидж - путь к успеху.-СПб.: Питер,

2000.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 1998.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 1999.

Джи Б.Д. Имидж фирмы.-СПб.: Питер, 1999.

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. Пособие. Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред.И.С.Минько. - М.: Высш. шк. 1995. - 255 с.

Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление - М.:ИНФРА-М.-2000.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Санкт-Петербург: АОЗТ "Литера плюс". 1995. - 699 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы.- Уфа, Москва. МАМ (Международная Академия менеджмента). Экономика. 1993. - 367 с.

Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг.-М.:Юрайт-М.,2001.

Панкрухин А.П. Маркетинг-практикум. - М., 1998.

Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фир-мы. - М.: «Ось-89», 1999.

Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. М.: Финансы и статистика, 1999.

Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран: Пер. с англ. - М., 1993.

Реклама в бизнесе. Учебное пособие./ под ред.Т.К.Серегиной, Л.М.Титковой.-М.,1996.

Романенко И.В. Управление персоналом :Конспект лекций.-СПб., 2000.

Сакс Д ж. Рыночная экономика и Россия: Пер.с англ.- М.: Экономика. 1994. - 333 с.

Современный маркетинг. Под ред. В.Е.Хруцкого.

- М.:ФиС. 1991.

Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: эконо

мика, стратегия, управление.- М.:ИНФРА-М,2000.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг:

Учебник.-М.:БШ,2000.

Фегеле 3. Директ-маркетинг. - М.: АС «Интерэкс

перт», 1998.

26. Эванс Дж.,Берман Б. Маркетинг: Сокр.пер.

с англ. Авт.предисл.и науч. ред. А.А.Горячев -

М.: Экономика. 1993.

Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика:

Учеб.пособие, 2-е изд.-М.:Гном-Пресс,1998.

Подписка журналов «Коммерсант DAILY»,

«ЭКСПЕРТ» и другие. 1998-2001 гг.

Материалы маркетинговых исследований медиа-

рынка г.Санкт-Петербурга фирм Комкон-СПб и

Gallup, документы радиостанции «Европа Плюс».